远程团队的沟通问题通常有两种表现。一种团队几乎各干各的，隔一阵子就会发现大家对任务的理解早已不一样；另一种团队每走一步都要开几次会，通知重复发，消息链越拉越长，结果大家反而更糊涂。两种情况都出在结构上，也都能靠结构来解决：怎么设计渠道，定什么沟通规范，什么时候用同步、什么时候用异步，要有章法。
结构化层级：告知靠书面，讨论走异步，决策才开会
文档化文化：所有决策都要记下来，没记下的就等于没发生
保护专注时间：给深度工作留出整块时间，不必随叫随到
远程团队的沟通毛病，几乎总落在两个极端上。沟通太少，就会有人重复干活、错过期限，没说出口的假设最后变成质量问题。沟通太多则是反过来的失败：看上去很忙，实际进展却被掩盖了，花在对齐上的时间总是比真正做事的时间多。
沟通不足带来的是很具体的运营问题：重复劳动、延期，需求不清加上各自心里的假设，产品质量随之下滑。过度沟通的破坏力也不小。它让人显得很有效率，却吃掉了真正干活需要的专注时间。员工把大半个工作日花在开会和回消息上，留给这些会议本来要协调的那份工作的时间就所剩无几了。了解更多：公司管理。
这些模式背后的结构原因，在远程团队过度沟通提示中有更详细的分析。
要判断团队属于哪一种，得看具体信号，不能凭大致印象：
沟通不足的迹象:
过度沟通的迹象:
1. 沟通渠道矩阵。画一张简单的表，写明什么信息走什么渠道。这样就不会再把所有东西同时往所有渠道、发给所有人：
2. 三级规则。按照交流的实际目的来选形式：
3. 会议结构。每次开会都要有明确的目的、议程和预期产出。最简单的模板包括：
4. 统一信息空间。每类信息都应该有一个固定的存放位置。Taskee可以提供这层结构，但前提是每个成员都清楚信息放在哪里，需要时去哪里找。延伸阅读：解决方案。
"异步优先"技术。安排会议之前先问自己一个问题：这件事能不能异步解决？多数时候答案是能。书面沟通应当是默认选项，同步会议则是要说得出理由的例外。
"一次接触"规则。每条消息都要把对方做决定或采取行动所需的信息一次给全。"我们讨论一下项目"算不上目的明确的消息。"项目X的数据库架构需要定下来，我提了三个方案[详情]，请在周五前给意见"才算。
会议标准化。给反复出现的会议定好标准格式，准备起来省事，产出也更稳定：
结构工具解决的是沟通的机制，这些机制能不能坚持用下去，要看文化规范。
可用性协议。明确规定什么时候大家需要同步在线。比如把上午10点到下午2点定为"核心时间"，这段时间人人都能参会；早上和晚上留作专注时段，用来做不受打扰的深度工作。
文档化文化。规矩很简单：决定没有写下来，对组织来说就等于没做过。有了这条规矩，口头定了却没记录的事就不会被一遍遍重新讨论，几个人对口头约定记得不一样而产生的误会也会少很多。
断开连接的权利。团队成员要真正被允许不立刻回复不紧急的消息。要求人随时在线，会一点点拖垮专注工作的质量。这种代价不会出现在看得见的指标里，要过一阵子才在执行质量和团队的疲惫程度上显出来。
用反馈来改进。定期用固定的问题了解沟通质量，问题在变成根深蒂固的习惯之前就能暴露出来。像"你拿到的信息够不够你完成工作?"和"会议是不是让你喘不过气?"这样的问题，能在问题还容易调整的阶段把它找出来，不必等到要从文化上下猛药。
沟通改进有没有效果，要看具体指标，不能凭感觉：
小步试验。一次只改一处，才能看清它带来的影响。每周设一个无会议日，就能拿到它对生产力影响的实际数据。把站会改成异步形式试一个月，就有了和同步站会对比的数据。每次试验的结果，都是下一次调整的依据。
领导以身作则。沟通规范靠的是上面的人带头做，而不是靠制度文件。晚上11点发消息、不带议程就拉人开会、在大家宣布的专注时间里回复不紧急的消息，这些都在告诉团队：写出来的规范并不是真正的规范。把发出的消息写清楚，开会前做好准备，看得见地尊重团队的专注时间，这样立起来的行为标准，是政策文件做不到的。
据Microsoft的研究，68%的员工表示工作日里没有足够的整块专注时间。员工平均有57%的工作时间花在会议、邮件和聊天上，而这些渠道本来是用来协调工作的，并不是用来完成工作的。
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