Các vấn đề giao tiếp trong nhóm từ xa thường xuất hiện theo hai kiểu khác nhau: có nhóm gần như ai làm việc nấy, rồi thỉnh thoảng mới vỡ lẽ rằng mỗi người hiểu nhiệm vụ một khác, còn có nhóm thì bước nào cũng kéo theo vài cuộc họp, thông báo trùng lặp và những chuỗi tin nhắn khiến mọi thứ rối thêm thay vì rõ ra. Cả hai đều là vấn đề về cấu trúc, nên cách chữa cũng nằm ở cấu trúc: thiết kế kênh, đặt quy ước giao tiếp và dùng có kỷ luật hình thức đồng bộ lẫn không đồng bộ.
Các cấp độ có cấu trúc: thông tin gửi bằng văn bản, thảo luận không đồng bộ, còn quyết định thì chốt trong cuộc họp
Văn hóa tài liệu hóa: quyết định nào cũng phải ghi lại, không ghi thì coi như chưa từng có
Bảo vệ thời gian tập trung: giữ riêng những khung giờ cho công việc sâu, không buộc phải lúc nào cũng trả lời ngay
Rắc rối giao tiếp của nhóm từ xa hầu như lúc nào cũng rơi vào một trong hai thái cực. Giao tiếp quá ít thì việc bị làm trùng, hạn chót bị lỡ và những giả định không ai nói ra cuối cùng thành lỗi chất lượng. Giao tiếp quá nhiều lại hỏng theo chiều ngược lại: ai cũng có vẻ bận rộn nhưng tiến độ thật bị che khuất, và thời gian dành cho việc đồng bộ với nhau thường xuyên nhiều hơn thời gian làm việc.
Giao tiếp không đầy đủ gây ra những vấn đề vận hành rất cụ thể: việc bị làm trùng, trễ hạn và chất lượng sản phẩm đi xuống vì yêu cầu mơ hồ cộng với những giả định mỗi người tự ngầm hiểu. Thế nhưng giao tiếp quá mức cũng gây hại chẳng kém, vì nó tạo cảm giác làm việc năng suất trong khi lại ngốn mất khoảng thời gian tập trung mà việc thực hiện thật sự cần đến. Khi nhân viên dành phần lớn giờ làm cho họp hành và thư từ, thời gian còn lại cho chính công việc mà các cuộc họp ấy được lập ra để điều phối gần như chẳng còn bao nhiêu.
Những cơ chế cấu trúc đứng sau các mô hình này được phân tích kỹ hơn trong Mẹo giao tiếp quá mức cho các nhóm từ xa. Tìm hiểu thêm: Quản lý công ty.
Muốn biết nhóm của mình đang mắc kiểu nào thì cần dựa vào những dấu hiệu cụ thể chứ đừng dựa vào cảm giác chung chung:
Dấu hiệu giao tiếp không đầy đủ:
Dấu hiệu giao tiếp quá mức:
1. Ma trận kênh giao tiếp. Chỉ cần một bảng đơn giản quy định loại thông tin nào đi qua kênh nào là đủ để bỏ được thói quen gửi mọi thứ cho mọi người qua tất cả các kênh cùng lúc:
2. Quy tắc ba cấp độ. Hãy chọn hình thức giao tiếp theo đúng mục đích thật của cuộc trao đổi:
3. Cấu trúc cuộc họp. Cuộc họp nào cũng cần có mục đích được xác định rõ ràng, có chương trình và có kết quả dự kiến, và một mẫu tối thiểu gồm những phần sau:
4. Không gian thông tin thống nhất. Mỗi loại thông tin nên được lưu ở một chỗ cố định mà cả nhóm đều biết. Taskee cung cấp lớp cấu trúc này, với điều kiện là ai trong nhóm cũng biết thông tin được lưu ở đâu và cần thì tìm ở đâu. Thông tin chi tiết: Giải pháp.
Kỹ thuật "Không đồng bộ trước". Trước khi lên lịch họp, hãy tự hỏi đúng một câu: việc này có thể giải quyết theo cách không đồng bộ được không? Phần lớn trường hợp câu trả lời là có, vì vậy văn bản nên là lựa chọn mặc định, còn họp đồng bộ là ngoại lệ và phải có lý do.
Quy tắc "Một chạm". Mỗi tin nhắn nên có đủ thông tin để người nhận ra quyết định hoặc hành động được ngay. "Mình bàn về dự án nhé" chưa phải là một tin nhắn có mục đích rõ ràng, còn "Chúng ta cần chốt kiến trúc cơ sở dữ liệu cho Dự án X. Tôi đề xuất ba phương án [chi tiết]. Cần ý kiến trước thứ Sáu" thì đúng là như vậy.
Tiêu chuẩn hóa cuộc họp. Khi các loại cuộc họp lặp lại có định dạng chuẩn, việc chuẩn bị đỡ vướng víu hơn và kết quả cũng ổn định hơn:
Công cụ cấu trúc giải quyết phần cơ chế của giao tiếp, còn các chuẩn mực văn hóa mới quyết định cơ chế ấy có được áp dụng đều đặn hay không.
Thỏa thuận về khả dụng. Hãy đặt quy tắc rõ ràng về những lúc cần có mặt đồng bộ, ví dụ "giờ cốt lõi" từ 10 giờ sáng đến 2 giờ chiều khi ai cũng sẵn sàng họp, còn buổi sáng sớm và buổi tối được giữ làm khung tập trung cho công việc sâu, không bị làm phiền.
Văn hóa tài liệu hóa. Nguyên tắc vận hành ở đây là: quyết định nào không được ghi thành văn bản thì với tổ chức coi như chưa có. Quy ước này chấm dứt cảnh bàn đi bàn lại những quyết định chỉ nói miệng mà không ai ghi chép, đồng thời giảm những hiểu lầm nảy sinh khi mỗi người nhớ một kiểu về các thỏa thuận bằng lời.
Quyền ngắt kết nối. Thành viên trong nhóm cần được cho phép thật sự để không phải trả lời ngay những tin nhắn không gấp. Kỳ vọng rằng lúc nào cũng phải sẵn sàng trả lời sẽ âm thầm bào mòn chất lượng công việc tập trung, và cái giá ấy không hiện lên trong các chỉ số dễ thấy mà chỉ lộ ra về sau qua chất lượng thực hiện và sự mệt mỏi của cả nhóm.
Phản hồi để cải tiến. Những câu hỏi định kỳ, có cấu trúc về chất lượng giao tiếp giúp vấn đề lộ ra trước khi nó thành thói quen khó sửa. Những câu như "Bạn có nhận đủ thông tin để làm việc của mình không?" hay "Bạn có thấy bị ngợp vì họp hành không?" phát hiện vấn đề ngay từ lúc chỉ cần điều chỉnh nhỏ, trước khi phải sửa cả văn hóa.
Muốn biết các thay đổi trong giao tiếp có hiệu quả hay không thì cần chỉ số cụ thể thay vì cảm nhận chung chung:
Thử nghiệm từng bước. Mỗi lần chỉ nên đưa vào một thay đổi để có thể tách riêng và thấy rõ tác động của nó. Một ngày không họp mỗi tuần sẽ cho số liệu đo được về ảnh hưởng tới năng suất, còn một tháng chuyển standup sang hình thức không đồng bộ sẽ cho dữ liệu để so với cách họp đồng bộ, và kết quả của mỗi lần thử lại là căn cứ cho lần điều chỉnh sau.
Lãnh đạo làm gương. Chuẩn mực giao tiếp được định hình từ cấp trên qua cách họ làm chứ không qua văn bản chính sách. Tin nhắn gửi lúc 11 giờ đêm, cuộc họp được xếp lịch mà không có chương trình, hay việc trả lời những chuyện không gấp ngay trong giờ tập trung đã công bố đều cho cả nhóm thấy rằng quy ước trên giấy không phải là quy ước thật. Viết tin nhắn có đầu có đuôi, chuẩn bị kỹ trước khi họp và tôn trọng thấy rõ thời gian tập trung của nhóm mới tạo ra chuẩn mực hành vi mà tài liệu chính sách không làm được.
Nghiên cứu của Microsoft cho thấy 68% nhân viên cho biết họ không có đủ thời gian tập trung không bị gián đoạn trong ngày làm việc, và trung bình người lao động dành 57% thời gian làm việc cho họp, email và chat, tức là những kênh vốn dùng để điều phối công việc chứ không phải để trực tiếp làm việc.
Bài viết liên quan:
Đối với các thực hành cộng tác từ xa có cấu trúc giảm thiểu thất bại trong phối hợp, hãy đọc Cách cộng tác hiệu quả với các nhóm từ xa: Công cụ và mẹo.
Đối với mối quan hệ giữa văn hóa nhóm và hiệu quả giao tiếp, hãy đọc Xây dựng văn hóa làm việc từ xa mạnh mẽ.
Đối với các phương pháp thực tế để quản lý email như một kênh giao tiếp từ xa chính, hãy đọc Quản lý email: Cách tổ chức hộp thư đến của bạn để có năng suất tối đa.
Giao tiếp tốt trong nhóm từ xa không đo bằng số cuộc họp hay lượng tin nhắn, thước đo là đúng người có luôn nắm được thông tin cần thiết để ra quyết định và làm việc hay không, mà không gây nhiễu cho những người còn lại. Làm việc từ xa đòi hỏi phải thiết kế giao tiếp có chủ đích hơn so với ngồi chung một văn phòng, nhưng chính sự chủ đích đó giúp nhóm từ xa làm việc với mức kỷ luật và rõ ràng mà giao tiếp văn phòng tùy hứng hiếm khi đạt tới.
"Virtual Teams: Mastering Communication and Collaboration in the Digital Age"
Cuốn hướng dẫn dựa trên các nghiên cứu tâm lý học và hành vi tổ chức, giúp rèn kỹ năng giao tiếp trực tuyến và làm việc nhóm.
"The Long-Distance Leader: Rules for Remarkable Remote and Hybrid Leadership"
Hướng dẫn thực tế về quản lý nhóm từ xa, xoay quanh mô hình Outcomes, Others, Ourselves cho lãnh đạo phân tán.
"Building & Managing Virtual Teams: Five Ways to Create a High Performance Culture for Remote Workers"
Cuốn sách ngắn gọn, thực tế, trình bày năm nguyên tắc chính để xây dựng văn hóa hiệu suất cao trong nhóm làm việc ảo.
Tinh thần nhóm là một biến hoạt động trực tiếp: khi nhân viên cảm thấy được coi trọng và có động lực, sự gắn kết, giữ chân và chất lượng đầu ra cải thiện có thể đo lường được. Duy trì tinh thần cao đòi hỏi hành động có chủ ý và nhất quán trên nhiều khía cạnh — từ cách các giá trị được củng cố
14 phút
86 lượt xem
0
Thêm nhiều công cụ kỹ thuật số chưa chắc đã giúp công việc hiệu quả hơn, bởi trong nhiều trường hợp chúng lại khiến thông tin bị chia cắt, đầu óc nhân viên phải gánh nhiều hơn và chất lượng kết quả đi xuống. Chuyển đổi thông minh là một quá trình có tổ chức, đưa doanh nghiệp từ một mớ công cụ chồng
13 phút
91 lượt xem
0
Việc các nhiệm vụ chồng lên nhau về tài nguyên, thời hạn hay thành viên phụ trách là chuyện thường gặp trong mọi dự án chứ không phải trường hợp ngoại lệ. Nếu không được phối hợp rõ ràng, những chỗ chồng chéo này sẽ dẫn đến xung đột, kéo theo hàng loạt sự chậm trễ nối tiếp nhau và làm chất lượng cô
14 phút
123 lượt xem
0
Khi làm việc từ xa và làm việc kết hợp đã trở nên phổ biến, hợp tác thời gian thực không còn là thứ có thì tốt mà đã thành một yêu cầu cốt lõi trong vận hành hằng ngày. Đây vừa là chuyện kỹ thuật vừa là chuyện văn hóa, vì chính nó quyết định cách các thành viên trong nhóm trao đổi, đóng góp và phối
13 phút
110 lượt xem
0
Đang tìm các ứng dụng quản lý nhiệm vụ tốt nhất để duy trì sự tổ chức, tập trung và thực sự hoàn thành công việc? Bài hướng dẫn này so sánh các công cụ dành cho freelancer, nhà sáng lập startup và nhóm làm việc từ xa, những người muốn công việc rõ ràng hơn chứ không muốn thêm một nguồn ồn ào nữa. D
28 phút
255 lượt xem
0
Hoàn toàn miễn phí cho tất cả các kích cỡ nhóm và sử dụng cá nhân
Back to menuBack to menu
