מאמרים וטיפים לשיפור הפרודוקטיביות שלך

כשפגישה וירטואלית נכשלת, הבעיה היא בדרך כלל לא בטכנולוגיה, כי אם בכך שחסרים התנאים הבסיסיים לדיון שמוביל למשהו. ההבדל בין פגישה שמסתיימת בהחלטות לבין פגישה שרק גוזלת זמן נקבע כמעט כולו בשלושה שלבים: מה עושים לפני שהיא מתחילה, איך מנהלים אותה ומה קורה מיד אחרי שהיא נגמרת. נקודות עיקריות פגישה מק

מדידת הביצועים של צוות איננה עניין של טעם אישי של המנהל, היא תנאי בסיסי להתפתחות הארגון. בלי מדדים מוגדרים והערכה שיטתית, החלטות על הקצאת משאבים, על השקעה בהכשרות ועל שיפור תהליכים מתקבלות בלי הנתונים שמאפשרים להבחין בין מה שבאמת עובד לבין מה שרק נראה כך. מערכת מדידה מסודרת עושה סדר בתמונה, מאפשרת

עשרת הכללים להאצלת סמכויות יעילה בניהול פרויקטים מתחילים בהגדרה אילו משימות מתאימות להאצלה, בבחירת האדם הנכון, בניסוח ברור של המשימה ובקביעת רמת הסמכות. האצלת סמכויות היא יותר מהעברת משימות: זהו מנגנון מבני שמגביר את הפרודוקטיביות של הצוות, מפתח את יכולות העובדים ובונה את תרבות האמון שעליה נשענים ב

תקשורת יתר בעבודה מרחוק מתקנים בשלושה מקומות: בתכנון הערוצים, בנורמות תקשורת ברורות ובשימוש ממושמע בפורמטים סינכרוניים ואסינכרוניים, כל אחד במקומו. בצוותים מרוחקים הבעיה מופיעה בדרך כלל באחת משתי צורות. יש צוותים שעובדים כמעט בבידוד ומגלים מדי פעם שכל אחד הבין את המשימה אחרת, ויש צוותים שבהם כל צעד

ההצלחה של Agile בצוות נקבעת במידה רבה בתכנון הספרינט. פרויקטים רבים נכשלים בדיוק בשלב הזה, כשהצוות לא מצליח לתחום את היקף העבודה בבירור או טועה בהערכת הזמן שהיא דורשת. נקודות מפתח הכנה טובה פותרת את בעיות התכנון יעדי ספרינט צריכים להיות ספציפיים ומאחדים תכנון הוא מחויבות צוותית שהצוות לוקח על ע

אימוץ מוצלח של מערכת לניהול פרויקטים נשען על שלושה דברים: הכנה מכוונת, השקה מובנית והטמעה מתמשכת בעבודה היומיומית, ואת כולם אפשר ללמוד ולחזור עליהם. כלי עבודה חדשים נכשלים בדרך כלל בגלל התנאים האנושיים לאימוץ שלא התקיימו, והטכנולוגיה עצמה היא לרוב לא הבעיה. כשמתייחסים ליישום כאל משימת פריסה ולא כאל

האופן שבו מחולק עומס העבודה קובע במידה רבה איך הצוות יתפקד לאורך זמן. עומס יתר מתמשך מוביל באופן צפוי לירידה באיכות, לשגיאות שהולכות ומצטברות ולעזיבה של אנשים טובים. כל אחת מהתוצאות האלה מחריפה את מחסור הקיבולת שממנו הכול התחיל. לעבוד פחות זה עוד לא פתרון. צריך לעבוד בעומס מאוזן שמניב תוצאות טובות

ניהול כמה לקוחות במקביל נשען על ארבעה דברים: תעדוף לפי מטריצת Eisenhower ושיטת 1-3-5, חלוקת היום לבלוקים קבועים של זמן, הסכמים ברורים עם כל לקוח כבר בהתחלה ותקרה סבירה למספר הלקוחות הפעילים. בלי מערכות כאלה העבודה רק מסתבכת. העדיפויות מתנגשות, התקשורת מתפזרת בין ערוצים, העומס מגיע בגלים והמעברים בי

לעבוד בדרכים זה אתגר מסוג מיוחד. מקומות לא מוכרים, אינטרנט שקופץ ונעלם, הפרשי שעות וחוסר בשגרה קבועה יכולים לשחוק פרודוקטיביות שעובדת מצוין במשרד. כדי להתמודד עם זה צריך להתכונן מראש: לתכנן, לארגן מרחב עבודה, לתרגל משמעת עצמית ולבחור כלים דיגיטליים. אי אפשר פשוט להניח ששיטת העבודה הרגילה תעבור כמו

ניהול טוב של תת-משימות הוא אחד הדברים שמבדילים בצורה הברורה ביותר בין צוותי פרויקטים שעומדים במועדים באופן קבוע לבין צוותים שלא. תת-משימה היא יותר מדרך לחלק עבודה גדולה לחלקים קטנים. היא יחידה מבנית שהופכת מטרות מופשטות לפעולות שאפשר לבצע, נותנת לצוות סימני התקדמות שאפשר לעקוב אחריהם, ומחלקת את העו

צוות שמפוזר על פני כמה יבשות ואזורי זמן כבר מזמן אינו חריג, ובארגונים רבים זה פשוט המצב הרגיל. הגלובליזציה וכלי העבודה מרחוק מאפשרים לגייס את האנשים הטובים ביותר בלי קשר למקום מגוריהם. אבל התיאום בין אזורי זמן שונים מעורר קשיים מבניים, ואי אפשר להתמודד איתם בלי שיטת ניהול מחושבת ומכוונת. נקודות מ

כדי לנהל תפקידים חופפים בצוות צריך ארבעה דברים: מטריצת RACI, סנכרון שבועי קצר, מטריצת יכולות ושקיפות מלאה של התהליכים. אחריות חופפת היא בעיה מבנית, והיא מחריפה ככל שהארגון גדל והפרויקטים משלבים יותר תחומים. כשהגבול בין תפקידים מטושטש, צפויים עבודה כפולה, תקלות תיאום וחיכוכים בין אנשים. אין טעם לנסו