tניהול תפקידים חופפים בצוותיםitle

הקדמה

בדרך כלל השורש הוא גבולות תפקיד לא ברורים, במיוחד בפרויקטים חוצי תחומים, שבהם אנשי שיווק עובדים מול מפתחים ומעצבים יושבים ליד אנליסטים. בתנאים כאלה נוצרים מעצמם "אזורים אפורים", שבהם באמת לא ברור מי אמור להחליט.

אבולוציית תפקידים מסבכת את התמונה עוד יותר. משימה שלפני שנה הייתה כולה בידי מומחה אחד דורשת היום אולי קלט מכמה אנשים. הטכנולוגיה משתנה, התהליכים מסתבכים, וגבולות שהיו פעם חדים מיטשטשים.

הדחף לעצמאות הוא הגורם השלישי. עובד ותיק מעדיף לא פעם לקחת את המשימה על עצמו ולא לחכות שהפרויקט ייכשל כי מישהו אחר לא זז. ברמה האישית אפשר להבין את זה, אבל ברמת הצוות זה יוצר מאמץ כפול ומפרק את התיאום. מידע נוסף: תוכנת ניהול פרויקטים לצוותי הנדסה.

העלות של אחריות לא ברורה

• השלב הבא הוא זיהוי נקודות כאב. בקשו מהצוות לזכור מצבים מהחודש האחרון שבהם נוצרה בלבול לגבי מי היה אחראי. מספר המקרים האלה בדרך כלל עולה על הציפיות הראשוניות.

מטריצת RACI

מטריצת RACI היא טבלה שמגדירה לכל אדם את תפקידו בכל תהליך. היא עובדת רק כשמשתמשים בה בעקביות ובמשמעת.

RACI ראשי תיבות של:

• Responsible (מבצע): מי שעושה את העבודה בפועל. במשימה אחת יכולים להיות כמה מבצעים.
• Accountable (בעלים): מי שנושא באחריות לתוצאה ומקבל את ההחלטות העיקריות. וזה העיקר: למשימה יש רק Accountable אחד.
• Consulted (יועץ): אנשים שחייבים לשמוע את דעתם, בדרך כלל מומחים מתחומים סמוכים.
• Informed (משקיף): אנשים שצריך לעדכן, אבל ההחלטה לא תלויה בדעתם.

גישה מעשית: התחילו ממטריצה לתהליך אחד מוגדר, למשל גיוס עובד חדש או השקת פיצ'ר במוצר. כשהצוות יבין את העיקרון על דוגמה מוחשית, אפשר להרחיב אותו לתהליכים נוספים.

דוגמה יישומית: בהשקת פיצ'ר, Responsible יכול להיות המפתח, Accountable מנהל המוצר, Consulted המעצב והאנליסט, ו-Informed ההנהלה ותמיכת הלקוחות.

אילוץ מפתח: לכל משימה יש בדיוק Accountable אחד. כששני אנשים מוגדרים שניהם כבעלים, בפועל האחריות לא נמצאת אצל אף אחד מהם.

סנכרונים שבועיים

פגישות צוות קבועות הן כלי תיאום, והערך שלהן תלוי בעיקר בפורמט. סטנדאפ רגיל גולש לא פעם לדיון ארוך בפרטים, שאוכל זמן ולא מביא את התיאום שלשמו התכנסו.

פורמט יעיל לסנכרון שבועי:

• מה אני מתכנן (3 דקות לאדם): בקצרה, המשימות העיקריות של השבוע
• איפה אני צריך עזרה (2 דקות לאדם): בקשות מוגדרות לתמיכה או לעצה
• חפיפות פוטנציאליות (5 דקות לקבוצה): משימות שעלולות לגעת בעבודה של עמיתים

הפורמט הזה לוקח 15-20 דקות וחוסך שעות של עבודה כפולה, עסקה שמשתלמת בארגון בכל גודל.

מטריצת יכולת

בכל צוות יש מומחים לא רשמיים, אנשים שאחרים פונים אליהם בנושאים מסוימים. כשהופכים את הידע הזה לגלוי ורשמי, פוחת הבלבול לגבי מי צריך להתייעץ עם מי ומי מחליט כשיש מחלוקת.

מטריצת יכולת מגדירה שלוש רמות:

• מומחה: מקבל את ההחלטה הסופית בתחום, מייעץ לעמיתים ואחראי לפתח את הידע של הצוות בו
• מתרגל: מטפל לבד במשימות שגרתיות ויכול להחליף את המומחה כשצריך
• טירון: לומד את התחום ועובד בהנחיית מומחה או מתרגל

מטריצה כזאת מבהירה מיד למי פונים עם שאלה ומי פוסק במחלוקת. אדם יכול להיות מומחה בתחום אחד וטירון בתחום אחר, וזה תקין לגמרי מבחינת המבנה ואפילו נוח בעבודה היומיומית. קראו עוד: ניהול חברה.

שקיפות תהליכים

כלי ניהול פרויקטים שהוגדר כמו שצריך מראה מי עושה מה, ומציף חפיפות לפני שהן הופכות לסכסוך או לעבודה כפולה. כמה עקרונות:

• מרחב מידע מאוחד: כל המשימות, הסטטוסים והאחראים מרוכזים במקום אחד שכל הצוות רואה.
• שקיפות עומס עבודה: כל אחד יכול לראות על מה עובדים עמיתיו וכמה הם עמוסים.
• התראות אוטומטיות: המערכת מעדכנת את מי שצריך על שינויים במשימות, בלי שמישהו יצטרך לכתוב לכולם.
• פשטות כלים: מערכת פשוטה ומתוחזקת טובה ממערכת מתוחכמת שחצי מהצוות לא התרגל אליה. כלי שווה רק כמה שמשתמשים בו.

גם התהליכים המשוכללים ביותר לא יתנו הרבה אם אין בצוות תרבות של דיבור פתוח על בעיות. אנשים צריכים להרגיש בנוח להודות שהם לא בטוחים מה האחריות שלהם, ורק אז הכלים המבניים יוכלו לטפל בעמימות עצמה.

מאמרים קשורים:

על שיטות גמישות לניהול פרויקטים, קראו: ניהול פרויקטים זריז: פרויקטים יעילים.

איך תהליכים מובנים מעלים את היעילות, קראו: זרימת עבודה PM: צעדים לייעול הצלחת הפרויקט.

על ארגון נכון של צוותים מבוזרים, קראו: כיצד לארגן צוות לעבודה מרחוק לטווח ארוך.

סיכום

ככל שהצוות גדל והפרויקטים מסתבכים, צריך לבדוק שוב ושוב את גבולות האחריות ולשפר כל הזמן את תהליכי התיאום. אף אחד לא מצפה למערכת בלי חפיפה אחת. המטרה היא שכל חפיפה תהיה מודעת, מנוהלת ומכוונת לתוצאה משותפת, ולא תוצר של מבנה עמום או של החלטות אישיות שאיש לא תיאם.