Gerenciamento de funções sobrepostas em equipes

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24 Junho, 2025

O problema das responsabilidades sobrepostas torna-se particularmente agudo à medida que a organização cresce. Tais situações, onde duas pessoas trabalham paralelamente numa mesma tarefa, parecem anedóticas, mas na verdade refletem um dos principais problemas das equipas modernas — a indefinição das zonas de responsabilidade. Vamos falar sobre isso com mais detalhe.

Ideias-Chave

As sobreposições surgem devido a papéis pouco claros e busca por autonomia

Para gerir as responsabilidades são necessários RACI, sincronizações e matriz de competências

É importante tornar as interseções conscientes e geríveis, não eliminá-las completamente

Introdução

A raiz do problema frequentemente reside em limites de responsabilidade pouco claros. Isto é especialmente verdade para projetos interdisciplinares, onde um especialista em marketing precisa interagir com desenvolvedores, e um designer com analistas. Em tais condições, surgem naturalmente "zonas cinzentas" onde não está claro quem exatamente deve tomar as decisões.

Outra razão é a evolução dos papéis. O que há um ano era exclusivamente tarefa de um especialista, hoje pode requerer a participação de vários peritos. As tecnologias mudam, os processos complicam-se e os limites claros difundem-se.

O terceiro fator é a busca por autonomia. Muitos funcionários experientes preferem "precaver-se" e assumir a responsabilidade sobre si mesmos, em vez de arriscar o fracasso do projeto devido a erros alheios. Tal abordagem é compreensível, mas à escala da equipa leva à duplicação de esforços.

O custo da incerteza:

A duplicação do trabalho é um golpe sério na motivação da equipa. Imaginem como se sente um desenvolvedor que passou uma semana a otimizar um algoritmo, quando se descobre que um colega já resolveu uma tarefa similar.
Além disso, as responsabilidades sobrepostas criam terreno fértil para conflitos. Quando duas pessoas se consideram responsáveis pela mesma área, inevitavelmente surgem desacordos em abordagens, prioridades e métodos de trabalho.

Neste artigo examinaremos como evitar os problemas acima mencionados e mostrar-vos-emos métodos para os resolver.

Mapeamento da realidade

Antes de implementar quaisquer ferramentas, é necessário entender a situação atual.

Realizem um exercício simples com a equipa: que cada um descreva anonimamente as suas responsabilidades principais. Depois comparem os resultados. Normalmente a imagem fica bastante colorida — as mesmas tarefas são mencionadas por 3-4 pessoas, e algumas funções criticamente importantes não são mencionadas por ninguém.
O próximo passo é identificar os pontos problemáticos. Peçam à equipa para recordar situações do último mês quando surgiu confusão com as responsabilidades. Não se surpreendam se resultarem mais casos do que esperavam.

Matriz RACI

Esta tabela simples ajuda a definir claramente o papel de todos os participantes em cada processo. Mas a sua eficácia depende da aplicação correta.

RACI significa:

Responsible (Executor) — quem fisicamente executa o trabalho. Aqui pode haver várias pessoas.
Accountable (Responsável) — quem responde pelo resultado e toma decisões-chave. Criticamente importante: para cada tarefa deve haver apenas uma pessoa assim.
Consulted (Consultado) — aqueles cuja opinião é necessário considerar. Normalmente são peritos em áreas relacionadas.
Informed (Informado) — aqueles que precisam manter-se a par, mas a sua opinião não é necessária para tomar decisões.

Conselho prático: comecem criando uma matriz RACI para um processo específico. Por exemplo, para o processo de contratação de um novo funcionário ou lançamento de uma nova função do produto. Quando a equipa dominar o princípio com um exemplo simples, podem expandir a aplicação.

Exemplo prático: ao lançar uma nova função no produto, o executor pode ser o desenvolvedor, o responsável — o product manager, os consultados — o designer e analista, e os informados — a direção e o serviço de apoio.

Nuance importante: cada tarefa deve ter apenas um Accountable. Se há dois responsáveis, significa que não há responsável nenhum.

Sincronizações semanais

As reuniões regulares da equipa são um mecanismo cuja necessidade não se pode negar. Aqui é importante o formato. As reuniões clássicas frequentemente transformam-se em discussões intermináveis de detalhes.

Formato eficaz de sincronização semanal:

O que planeio (3 minutos por pessoa): revisão breve de tarefas-chave para a semana.
Onde preciso de ajuda (2 minutos por pessoa): pedidos concretos de apoio ou consultas.
Interseções potenciais (5 minutos para todos): discussão de tarefas que podem afetar o trabalho de colegas.

Tal formato leva 15-20 minutos, mas economiza horas de trabalho duplicado.

Matriz de competências

Em cada equipa há peritos informais — pessoas a quem recorrem por conselho sobre temas específicos. Tornem esta expertise formal. Criem uma "matriz de competências" - documento onde se descreve claramente quem é perito em que áreas, quem pode substituir, e quem apenas está a estudar o tema.

Em cada equipa há peritos informais — pessoas a quem recorrem por conselho sobre temas específicos. Tornem esta expertise formal.

Perito — toma decisões finais, consulta colegas, responde pelo desenvolvimento da competência na equipa.
Praticante — resolve independentemente tarefas padrão, pode substituir o perito.
Principiante — estuda a área, trabalha sob a direção do perito ou praticante.

Tal matriz ajuda a entender rapidamente a quem recorrer com perguntas e quem deve tomar decisões em situações controversas.

Importante: uma pessoa pode ser perita numa área e principiante noutra. Isto é normal e até útil para o desenvolvimento.

Transparência do processo

As ferramentas de gestão de projetos configuradas corretamente podem tornar-se um poderoso aliado na luta contra o caos. Princípios importantes:

Espaço único de informação: todas as tarefas, os seus estados e executores devem ser visíveis num lugar.
Transparência de carga: cada um deve ver em que estão ocupados os colegas e quão carregados estão.
Notificações automáticas: o sistema deve informar automaticamente as pessoas interessadas sobre mudanças nas tarefas.
Não persigam sistemas complexos. Por vezes uma tabela simples no Google Sheets funciona melhor que um sistema CRM sofisticado que metade da equipa não sabe usar.

Os processos mais perfeitos são inúteis se na equipa não há cultura de discussão aberta de problemas. As pessoas devem sentir-se confortáveis reconhecendo a incerteza nas suas responsabilidades.

Plano de implementação

Prazo	Ações
Semana 1-2	Auditoria da situação atual. Recolham feedback da equipa sobre zonas problemáticas.
Semana 3-4	Criem matriz RACI para 2-3 processos mais problemáticos. Discutam e acordem com a equipa.
Semana 5-8	Implementem sincronizações semanais. Deem tempo ao novo formato para se estabelecer.
Semana 9-12	Desenvolvam matriz de competências. Esta é uma tarefa mais complexa que requer conversas individuais com cada participante da equipa.
Mês 4 e mais	Revejam e corrijam regularmente todas as ferramentas criadas.

Facto Interessante

No início do século XX, Henry Ford revolucionou a produção ao implementar a linha de montagem. Para o funcionamento eficaz da linha era necessária coordenação precisa e distribuição clara de responsabilidades — cada trabalhador respondia por uma etapa específica da produção, o que reduzia a confusão e aumentava a velocidade de produção de automóveis.

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Conclusão

À medida que a equipa cresce e os projetos se complicam, será necessário revisar regularmente as zonas de responsabilidade e aperfeiçoar os processos de coordenação.

O principal é lembrar que o objetivo não é criar um sistema perfeito sem uma única interseção. O objetivo é que todas as interseções sejam conscientes, geríveis e direcionadas para o alcance do resultado comum.