إدارة الأدوار المتداخلة في الفرق

مقدمة

كثيراً ما يرجع تداخل المسؤوليات إلى غموض الحدود بين الأدوار، ويظهر ذلك بوضوح في المشاريع التي يعمل فيها المسوّقون مع المطورين والمصممون إلى جانب المحللين، إذ تنشأ في هذه الظروف "مناطق رمادية" لا يُعرف فيها حقاً من صاحب القرار.

ويزيد تطور الأدوار الأمر تعقيداً، فالمهمة التي كانت قبل عام من اختصاص متخصص واحد قد تحتاج اليوم إلى رأي عدة خبراء، ومع تغير التقنيات وتشعب العمليات تتلاشى حدود كانت واضحة من قبل.

أما العامل الثالث فهو السعي نحو الاستقلالية، إذ يفضّل الموظفون أصحاب الخبرة في الغالب أن يتولوا المهمة بأنفسهم على أن يخاطروا بتعثر المشروع بسبب تقاعس غيرهم. وهذا مفهوم على المستوى الفردي، لكنه على مستوى الفريق يؤدي إلى تكرار الجهد ويضعف التنسيق. مزيد من المعلومات: برنامج إدارة المشاريع للفرق الهندسية.

تكلفة المسؤوليات غير الواضحة

• الخطوة التالية هي تحديد نقاط الألم. اطلب من الفريق تذكر مواقف من الشهر الماضي حيث نشأ ارتباك حول من هو المسؤول. عدد هذه الحالات عادة ما يتجاوز التوقعات الأولية.

مصفوفة RACI

مصفوفة RACI جدول يحدد دور كل شخص في كل عملية، ولا تؤتي ثمارها إلا إذا طُبّقت بانتظام وانضباط.

RACI تعني:

• Responsible (المنفذ): الشخص الذي يؤدي العمل فعلياً، ويمكن أن يتولى هذا الدور أكثر من شخص في المهمة الواحدة.
• Accountable (المالك): الشخص الذي يُسأل عن النتيجة ويتخذ القرارات الرئيسية، ولا بد أن يكون لكل مهمة شخص Accountable واحد فقط.
• Consulted (المستشار): من ينبغي الأخذ برأيهم، وهم في العادة خبراء في مجالات قريبة.
• Informed (المراقب): من ينبغي إطلاعهم على مجريات العمل دون أن يُطلب رأيهم لاتخاذ القرار.

النهج العملي: ابدأ بمصفوفة RACI لعملية واحدة محددة، كتوظيف موظف جديد أو إطلاق ميزة جديدة في المنتج، وبعد أن يستوعب الفريق المبدأ من خلال هذا المثال الملموس يمكنكم توسيع التطبيق.

مثال تطبيقي: عند إطلاق ميزة في المنتج، قد يكون المطور هو الطرف Responsible، ومدير المنتج هو الطرف Accountable، والمصمم والمحلل هما الطرفان Consulted، والإدارة ودعم العملاء هما الطرفان Informed.

قيد رئيسي: لكل مهمة شخص Accountable واحد بالضبط، فإذا عُيّن شخصان مالكين معاً لم تعد المساءلة الفعلية تقع على أي منهما.

التزامنات الأسبوعية

اجتماعات الفريق المنتظمة وسيلة للتنسيق، وقيمتها تتوقف قبل كل شيء على طريقة إدارتها، فالاجتماعات القصيرة المعتادة كثيراً ما تتحول إلى نقاشات مطولة في التفاصيل تستهلك الوقت ولا تحقق التوافق المقصود منها.

تنسيق التزامن الأسبوعي الفعّال:

• ما أخطط له (3 دقائق للشخص الواحد): عرض موجز لأهم مهام الأسبوع
• أين أحتاج المساعدة (دقيقتان للشخص الواحد): طلبات محددة للدعم أو المشورة
• التداخلات المحتملة (5 دقائق للمجموعة): مناقشة المهام التي قد تمس عمل الزملاء

يستغرق هذا الشكل من الاجتماع 15-20 دقيقة، ويوفّر ساعات من العمل المكرر، وهي مقايضة رابحة مهما كان حجم المؤسسة.

مصفوفة الكفاءات

في كل فريق خبراء غير رسميين يلجأ إليهم الآخرون طلباً للمشورة في موضوعات بعينها، وحين تُعلن هذه الخبرة وتُعتمد رسمياً يقل الالتباس حول من ينبغي استشارته ومن يحسم الأمر عند الخلاف.

تحدد مصفوفة الكفاءات ثلاثة مستويات:

• الخبير: يتخذ القرارات النهائية في هذا المجال، ويقدم المشورة للزملاء، ويتولى تطوير قدرات الفريق فيه
• الممارس: ينجز المهام المعتادة باستقلالية، ويمكنه أن ينوب عن الخبير عند الحاجة
• المبتدئ: ما زال يتعلم في هذا المجال، ويعمل تحت إشراف خبير أو ممارس

بهذه المصفوفة يتضح فوراً إلى من تُوجَّه الأسئلة ومن يحسم المواقف الخلافية، وقد يكون الشخص نفسه خبيراً في مجال ومبتدئاً في آخر، وهذا أمر طبيعي في بنية الفريق ومفيد في العمل اليومي، وللاستزادة اقرأ: إدارة الشركة.

شفافية العمليات

حين تُضبط أدوات إدارة المشاريع كما ينبغي، يتضح من يفعل ماذا، وتظهر التداخلات المحتملة قبل أن تتحول إلى خلاف أو جهد مكرر، ومن أهم المبادئ في ذلك:

• فضاء معلومات موحد: ينبغي أن تظهر المهام كلها بحالاتها والمكلفين بها في مكان واحد يطّلع عليه الفريق بأكمله.
• شفافية عبء العمل: ينبغي أن يرى كل عضو ما يعمل عليه زملاؤه ومقدار انشغالهم.
• إشعارات تلقائية: ينبغي أن يُبلغ النظام المعنيين بأي تغيير في المهام دون حاجة إلى مراسلات يدوية.
• بساطة الأداة: النظام البسيط الذي يُعتنى به جيداً أفضل من نظام متطور لم يتقنه نصف الفريق، فقيمة الأداة تتحدد بمدى استخدامها فعلاً.

غير أن أكثر العمليات إحكاماً لا تحقق الكثير ما لم تسُد في الفريق ثقافة النقاش المفتوح للمشكلات، إذ ينبغي أن يشعر الناس بالارتياح حين يعترفون بأنهم غير متأكدين من حدود مسؤولياتهم، وعندها فقط تستطيع الأدوات التنظيمية أن تعالج أصل الغموض.

مقالات ذات صلة:

لطرق إدارة المشاريع المرنة، اقرأ إدارة مشاريع Agile: مشاريع فعّالة.

لفهم كيف تقود العمليات المنظمة الكفاءة، اقرأ سير عمل PM: خطوات لتبسيط نجاح المشروع.

لاستراتيجيات تنظيم الفرق الموزعة على نحو ناجح، اقرأ كيفية تنظيم فريق للعمل عن بُعد طويل الأمد.

الخلاصة

كلما نمت الفرق وتعقدت المشاريع، احتاجت حدود المسؤوليات إلى مراجعة دورية واحتاجت عمليات التنسيق إلى تحسين متواصل. والغاية من ذلك أن يكون كل تداخل مقصوداً يمكن التحكم فيه وموجهاً نحو نتائج مشتركة، بدلاً من أن يكون ثمرة بنية غامضة أو قرارات فردية غير منسقة، أما نظام يخلو من أي تداخل فليس هو الهدف.