Überlappende Rollen im Team managen

Einführung

Meist liegt die Ursache in unklaren Rollengrenzen. Das gilt besonders für funktionsübergreifende Projekte, in denen Marketer mit Entwicklern zusammenarbeiten und Designer mit Analysten am selben Tisch sitzen. Hier entstehen "Grauzonen" ganz von selbst: Bereiche, in denen tatsächlich niemand weiß, wer entscheiden soll.

Die Rollenentwicklung verschärft das. Was vor einem Jahr allein Sache eines Spezialisten war, braucht heute womöglich den Beitrag mehrerer Experten. Technologien ändern sich, Prozesse werden komplexer. Grenzen, die früher klar waren, verschwimmen.

Das Streben nach Unabhängigkeit kommt als dritter Faktor hinzu. Erfahrene Mitarbeiter übernehmen lieber selbst Verantwortung, als zu riskieren, dass ein Projekt scheitert, weil andere untätig bleiben. Für den Einzelnen ist das nachvollziehbar. Im Team führt es zu doppeltem Aufwand und schwächt die Koordination. Mehr dazu: Projektmanagement-Software für Engineering-Teams.

Die Kosten unklarer Verantwortlichkeiten

• Der nächste Schritt ist die Identifizierung von Schmerzpunkten. Bitten Sie das Team, sich an Situationen aus dem letzten Monat zu erinnern, in denen Verwirrung darüber entstand, wer verantwortlich war. Die Anzahl solcher Fälle übersteigt typischerweise die anfänglichen Erwartungen.

RACI-Matrix

Die RACI-Matrix ist eine strukturierte Tabelle. Sie legt fest, welche Rolle jede Person in jedem Prozess hat. Ob sie funktioniert, hängt davon ab, wie konsequent und diszipliniert das Team sie anwendet.

RACI steht für:

• Responsible (Ausführender): die Person, die die Arbeit tatsächlich erledigt. Diese Rolle können bei einer Aufgabe mehrere Personen haben.
• Accountable (Eigentümer): die Person, die für das Ergebnis geradesteht und die wichtigen Entscheidungen trifft. Wichtig: Pro Aufgabe gibt es nur eine Accountable-Person.
• Consulted (Berater): Personen, deren Meinung eingeholt werden muss, meist Fachleute aus angrenzenden Bereichen.
• Informed (Beobachter): Personen, die auf dem Laufenden bleiben müssen, deren Meinung für die Entscheidung aber nicht nötig ist.

Praktischer Ansatz: Erstellen Sie die erste RACI-Matrix für einen einzelnen Prozess, etwa die Einstellung eines neuen Mitarbeiters oder den Start einer neuen Produktfunktion. Hat das Team das Prinzip an diesem Beispiel verstanden, können Sie die Matrix auf weitere Prozesse ausdehnen.

Angewandtes Beispiel: Beim Launch einer Produktfunktion kann der Entwickler Responsible sein und der Produktmanager Accountable. Designer und Analyst sind Consulted, Management und Kundensupport Informed.

Wichtige Einschränkung: Jede Aufgabe hat genau eine Accountable-Person. Werden zwei Personen als Eigentümer benannt, trägt am Ende keiner von beiden wirklich die Verantwortung.

Wöchentliche Synchronisationen

Regelmäßige Teambesprechungen dienen der Koordination. Wie viel sie bringen, hängt vor allem vom Format ab. Gewöhnliche Stand-ups geraten oft in lange Detaildiskussionen. Sie kosten Zeit und bringen trotzdem nicht die Abstimmung, für die sie gedacht sind.

Effektives Format für die wöchentliche Synchronisation:

• Was ich plane (3 Minuten pro Person): kurzer Überblick über die wichtigsten Aufgaben der Woche
• Wo ich Hilfe benötige (2 Minuten pro Person): konkrete Bitten um Unterstützung oder Rat
• Potentielle Überlappungen (5 Minuten für die Gruppe): Aufgaben besprechen, die die Arbeit von Kollegen berühren könnten

So ein Treffen dauert 15-20 Minuten und erspart Stunden doppelter Arbeit. Das lohnt sich in Organisationen jeder Größe.

Kompetenzmatrix

In jedem Team gibt es informelle Experten, an die sich die anderen bei bestimmten Themen wenden. Macht man dieses Wissen ausdrücklich und formell sichtbar, muss niemand mehr rätseln, wen er fragen soll und wer im Streitfall entscheidet.

Eine Kompetenzmatrix kennt drei Ebenen:

• Experte: trifft in diesem Bereich die letzte Entscheidung, berät Kollegen und baut die Kompetenz des Teams auf diesem Gebiet aus
• Praktiker: erledigt Standardaufgaben selbstständig und kann den Experten bei Bedarf unterstützen
• Anfänger: lernt in diesem Bereich noch und arbeitet unter Anleitung eines Experten oder Praktikers

Mit so einer Matrix ist sofort klar, wer Fragen beantwortet und wer Streitfälle klärt. Dieselbe Person kann in einem Bereich Experte und in einem anderen Anfänger sein. Das ist völlig normal und im Alltag sogar hilfreich. Weitere Informationen: Unternehmensverwaltung.

Prozesstransparenz

Gut eingerichtete Projektmanagement-Tools machen sichtbar, wer woran arbeitet. Mögliche Überlappungen fallen auf, bevor daraus Konflikte oder doppelter Aufwand werden. Die wichtigsten Prinzipien:

• Einheitlicher Informationsraum: Alle Aufgaben mit Status und Bearbeitern stehen an einem Ort, auf den das ganze Team zugreifen kann.
• Arbeitsbelastungstransparenz: Jeder sieht, woran die Kollegen gerade arbeiten und wie ausgelastet sie sind.
• Automatische Benachrichtigungen: Das System informiert die Beteiligten über Änderungen an Aufgaben, ohne dass jemand eigens Bescheid geben muss.
• Werkzeugeinfachheit: Ein einfaches, gut gepflegtes System ist besser als ein ausgeklügeltes, mit dem das halbe Team nicht zurechtkommt. Ein Werkzeug nützt nur so viel, wie es tatsächlich genutzt wird.

Auch die ausgefeiltesten Prozesse bringen wenig, wenn im Team niemand Probleme offen anspricht. Die Leute müssen zugeben können, dass sie bei ihren Zuständigkeiten unsicher sind. Erst dann können strukturelle Werkzeuge die eigentliche Unklarheit auflösen.

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Fazit

Wachsen Teams und werden Projekte komplexer, müssen Verantwortungsgrenzen regelmäßig überprüft und Abstimmungsprozesse laufend nachgeschärft werden. Ein System ganz ohne Überlappungen ist dabei kein realistisches Ziel. Alle Überlappungen sollten bewusst und handhabbar sein und auf gemeinsame Ergebnisse zielen. Sie dürfen nicht aus unklarer Struktur oder unabgestimmten Einzelentscheidungen entstehen.