আপনার উৎপাদনশীলতার জন্য প্রবন্ধ এবং টিপস

ভার্চুয়াল মিটিং সাধারণত প্রযুক্তির দোষে ব্যর্থ হয় না। ব্যর্থ হয়, কারণ কাজের আলোচনার জন্য যে কাঠামো দরকার, সেটাই থাকে না। কোনো মিটিং থেকে সিদ্ধান্ত বেরিয়ে আসে, আবার কোনোটা কিছু না দিয়েই সময় খেয়ে ফেলে। এই পার্থক্য প্রায় পুরোটাই ঠিক হয় তিনটি জিনিসে: মিটিং শুরুর আগে কী হলো, মিটিং কীভাবে চালানো

দলের কাজের মান মাপা ব্যবস্থাপকের পছন্দ-অপছন্দের বিষয় হতে পারে না। প্রতিষ্ঠানের উন্নতি এর ওপরই দাঁড়িয়ে থাকে। নির্দিষ্ট মেট্রিক্স আর নিয়মিত মূল্যায়ন না থাকলে সম্পদ বণ্টন, প্রশিক্ষণে বিনিয়োগ আর প্রক্রিয়া উন্নয়নের সিদ্ধান্ত নেওয়া হয় অন্ধকারে। কোনটা সত্যিই কাজ করছে আর কোনটা শুধু কাজ করছে বলে ম

প্রকল্প ব্যবস্থাপনায় দায়িত্ব অর্পণ মানে শুধু নিজের কাজ অন্যের ঘাড়ে চাপানো নয়। ঠিকভাবে করলে এতে দলের উৎপাদনশীলতা বাড়ে, কর্মীদের দক্ষতা তৈরি হয় আর প্রতিষ্ঠানে এমন আস্থার সংস্কৃতি গড়ে ওঠে, যা দীর্ঘ সময় ধরে ভালো ফল ধরে রাখতে সাহায্য করে। নিচের দশটি নীতি মেনে চললে মান না কমিয়েই কাজ ভাগ করে দেওয

দূরবর্তী দলে যোগাযোগের সমস্যা সাধারণত দুই রকম চেহারায় দেখা দেয়। কোনো দলে সবাই প্রায় বিচ্ছিন্নভাবে কাজ করে, আর মাঝে মাঝে টের পায় যে একেকজন কাজটা একেকভাবে বুঝেছে। আবার কোনো দলে প্রতিটি পদক্ষেপ থেকে জন্ম নেয় একগাদা মিটিং, অদরকারি নোটিফিকেশন আর বার্তার লম্বা শিকল, যাতে বিষয়টা সবার কাছে পরিষ্কার হ

স্প্রিন্ট পরিকল্পনা Agile সফলভাবে চালু করার ভিত্তি। অনেক প্রকল্প ঠিক এই ধাপেই আটকে যায়। দল কাজের পরিধি স্পষ্ট করতে পারে না, কিংবা কত সময় লাগবে তা ভুল অনুমান করে। মূল বিষয়গুলি মানসম্পন্ন প্রস্তুতি মিটিংয়ের আগেই পরিকল্পনার সমস্যাগুলির সমাধান করে স্প্রিন্টের লক্ষ্য হওয়া উচিত নির্দিষ্ট এবং একী

নতুন PM সিস্টেমে দলকে সফলভাবে অনবোর্ড করতে তিনটি জিনিস লাগে: ভেবেচিন্তে প্রস্তুতি, গোছানো লঞ্চ আর প্রতিদিনের কাজে সিস্টেমটিকে ধারাবাহিকভাবে জুড়ে দেওয়া। এর সবই শেখা যায়, বারবার করা যায়। নতুন কাজের সরঞ্জাম সাধারণত প্রযুক্তির দুর্বলতায় ব্যর্থ হয় না। ব্যর্থ হয়, কারণ গ্রহণের জন্য যে মানবিক শর্তগু

দল দীর্ঘ সময় ধরে কেমন কাজ করবে, তা অনেকটাই নির্ভর করে কাজের চাপ কীভাবে সামলানো হচ্ছে তার ওপর। টানা অতিরিক্ত চাপের ফল প্রায় আগে থেকেই বলে দেওয়া যায়: কাজের মান পড়ে যায়, ভুল জমতে থাকে, ভালো কর্মীরা চলে যান। এর প্রতিটিই লোকবলের মূল সমস্যাকে আরও বাড়িয়ে তোলে। সমাধান মানে শুধু কম কাজ করা নয়। চাপট

একসাথে কয়েকজন ক্লায়েন্ট সামলানোর কৌশল দাঁড়িয়ে থাকে চারটি জিনিসের ওপর: Eisenhower ম্যাট্রিক্স ও 1-3-5 পদ্ধতিতে অগ্রাধিকার ঠিক করা, দিনকে নির্দিষ্ট সময়-ব্লকে ভাগ করা, প্রত্যেক ক্লায়েন্টের সাথে শুরুতেই স্পষ্ট চুক্তি করা এবং সক্রিয় ক্লায়েন্টের সংখ্যায় একটা সীমা রাখা। পরিকল্পিত ব্যবস্থা না থাকল

ভ্রমণের মধ্যে কাজ করা সহজ নয়। জায়গা অচেনা, ইন্টারনেট কখনো থাকে কখনো থাকে না, দলের সঙ্গে সময়ের পার্থক্য তৈরি হয়, আর চেনা রুটিনও থাকে না। সব মিলিয়ে যে কাজের ধরন অফিসে বা বাসায় ভালো চলে, পথে তা ভেঙে পড়তে পারে। তাই চেনা কাজের ধারা অপরিবর্তিত অবস্থায় সঙ্গে নিয়ে গেলেই চলবে, এমন ভাবা ঠিক নয়। পরি

যে দলগুলো নিয়মিত সময়সীমা ধরতে পারে আর যারা পারে না, তাদের মধ্যে সবচেয়ে স্পষ্ট পার্থক্যগুলোর একটি হলো সাবটাস্ক সামলানোর দক্ষতা। সাবটাস্ক মানে কেবল বড় কাজকে টুকরো টুকরো করা নয়। এটি কাজের একটি কাঠামোগত একক। এর মাধ্যমে ঝাপসা লক্ষ্য হয়ে ওঠে হাতে-কলমে করার মতো পদক্ষেপ, অগ্রগতি চোখে দেখা যায়, আর মা

নানা মহাদেশ আর টাইম জোনে ছড়িয়ে থাকা দল চালানো এখন অনেক প্রতিষ্ঠানের কাছে স্বাভাবিক ব্যাপার। বিশ্বায়ন আর রিমোট কাজের প্রযুক্তির কারণে কোম্পানি যেকোনো জায়গা থেকে সেরা মানুষটিকে নিয়োগ দিতে পারে, তবে এতে আলাদা আলাদা সময় অঞ্চলে কাজ মেলানোর কাঠামোগত সমস্যাও তৈরি হয়, আর সেগুলো সামলাতে ভেবেচিন্তে সা

দায়িত্বে দায়িত্বে জড়িয়ে যাওয়া আসলে কাঠামোর সমস্যা। প্রতিষ্ঠান যত বড় হয়, প্রকল্পে যত বেশি বিভাগ যুক্ত হয়, সমস্যাটা তত প্রকট হয়। ভূমিকার সীমানা ঝাপসা হলে ফল মোটামুটি জানা: একই কাজ দুবার হয়, সমন্বয় ভেঙে পড়ে, মানুষে মানুষে বিরোধ বাধে। সব ওভারল্যাপ মুছে ফেলা লক্ষ্য হতে পারে না। কাজের কিছুটা