ขวัญกำลังใจของทีมเป็นตัวแปรการดำเนินงานโดยตรง: เมื่อพนักงานรู้สึกว่าได้รับการเห็นคุณค่าและมีแรงจูงใจ การมีส่วนร่วม การรักษาบุคลากร และคุณภาพของผลลัพธ์จะดีขึ้นในระดับที่วัดได้ การรักษาขวัญกำลังใจให้สูงต้องใช้การกระทำที่จงใจและสม่ำเสมอในหลายมิติ — ตั้งแต่วิธีการเสริมคุณค่าและการรับรู้ผลการปฏิบัติงาน ไปจนถึงวิธีการจัดโครงสร้างการสื่อสารและการสนับสนุนการพัฒนา หกแนวปฏิบัติต่อไปนี้จัดการกับแต่ละมิติเหล่านี้
วัฒนธรรมของบริษัทต้องการการเสริมกำลังอย่างต่อเนื่องผ่านการกระทำ ไม่ใช่แค่คำขวัญ
การเคารพ พัฒนา และยอมรับพนักงานเพิ่มแรงจูงใจโดยตรงและลดการหมุนเวียน
การสื่อสารแบบเปิดและการสนับสนุนสมดุลชีวิตการทำงานเพิ่มความไว้วางใจและความภักดีภายในทีม
การรักษาขวัญกำลังใจให้สูงเริ่มต้นด้วยการเสริมคุณค่าของบริษัทอย่างสม่ำเสมอในการปฏิบัติแทนการประกาศ คุณค่าที่ไม่ปรากฏให้เห็นในการดำเนินงานประจำวันและการตัดสินใจจะสูญเสียความน่าเชื่อถือในฐานะหลักยึดขององค์กร
วิธีการเสริมคุณค่าในทางปฏิบัติ:
เมื่อพนักงานสังเกตว่าคุณค่ามีอิทธิพลต่อกระบวนการทำงานและการตัดสินใจขององค์กรอย่างแท้จริง ความเชื่อมั่นของพวกเขาในองค์กรจะเข้มแข็งขึ้นและขวัญกำลังใจจะคงอยู่
การพัฒนาวิชาชีพเป็นตัวชี้วัดโดยตรงของการลงทุนของบริษัทในบุคลากร เมื่อองค์กรให้โอกาสในการเติบโตที่มีความหมาย จะสร้างความเคารพซึ่งกันและกันและความมุ่งมั่นในระยะยาวที่ยังคงรักษาวัฒนธรรมไว้ตามกาลเวลา
โปรแกรมพี่เลี้ยง การฝึกอบรมภายใน และการสนับสนุนการเข้าร่วมการประชุมวิชาชีพแต่ละอย่างมีส่วนในการพัฒนาทักษะ การแบ่งปันความรู้ระหว่างแผนกสร้างทั้งความสามารถส่วนบุคคลและความเชื่อมโยงระหว่างบุคคลที่รองรับความสามัคคีของทีม
ความโปร่งใสในการสื่อสารสร้างความไว้วางใจที่รักษาขวัญกำลังใจ พนักงานที่สามารถแสดงความคิดเห็นได้อย่างอิสระ ได้รับข้อเสนอแนะที่ตรงไปตรงมา และเห็นว่าผู้บริหารยอมรับความคิดเห็นของตนพัฒนาความปลอดภัยทางจิตวิทยาที่ส่งเสริมการมีส่วนร่วมเชิงรุกแทนการปฏิบัติตามเชิงรับ
กลไกการสื่อสารแบบเปิด:
ปัจจัยสำคัญไม่ใช่เพียงแค่การสร้างช่องทางการสื่อสาร แต่เป็นการแสดงให้เห็นว่าความคิดเห็นของพนักงานมีอิทธิพลต่อผลลัพธ์อย่างแท้จริง ข้อเสนอแนะที่หายไปโดยไม่มีผลที่มองเห็นได้เสริมการขาดส่วนร่วมแทนการมีส่วนร่วม
ความยืดหยุ่นและสภาพการทำงานที่ยั่งยืนเป็นปัจจัยที่สำคัญมากขึ้นในการสร้างแรงจูงใจและการรักษาพนักงาน องค์กรที่สนับสนุนความสมดุลระหว่างความต้องการทางวิชาชีพและส่วนบุคคลอย่างจริงจังได้รับประโยชน์จากการมีส่วนร่วมที่สูงขึ้น อัตราภาวะหมดไฟที่ต่ำลง และการหมุนเวียนที่ลดลง
การจัดตารางที่ยืดหยุ่น ตัวเลือกการทำงานทางไกล และการสนับสนุนการใช้วันหยุดอย่างแท้จริงเป็นแนวปฏิบัติพื้นฐาน บรรทัดฐานที่ไม่สนับสนุนการสื่อสารเรื่องงานนอกเวลาทำงานและที่ปกป้องเวลาฟื้นตัวส่งผลโดยตรงต่อความสามารถและความภักดีของพนักงานในระยะยาว
การยอมรับการมีส่วนร่วมอย่างสม่ำเสมอเป็นหนึ่งในตัวขับเคลื่อนที่เชื่อถือได้มากที่สุดของขวัญกำลังใจที่ยั่งยืน เมื่อพนักงานเห็นว่าความพยายามของพวกเขาได้รับการยอมรับอย่างเฉพาะเจาะจงและทันท่วงที แรงจูงใจและความมุ่งมั่นต่อองค์กรจะเพิ่มขึ้น การยอมรับตอบสนองความต้องการพื้นฐานในการได้รับความเคารพและความสำคัญที่สิ่งจูงใจทางการเงินเพียงอย่างเดียวไม่สามารถเติมเต็มได้
แนวทางการยอมรับที่มีประสิทธิภาพ:
การยอมรับมีประสิทธิภาพมากที่สุดเมื่อมีความเฉพาะเจาะจง ทันเวลา และจริงใจ วัฒนธรรมที่ฝึกฝนรูปแบบการยอมรับที่หลากหลายเป็นประจำสร้างความเคารพซึ่งกันและกันและรักษาขวัญกำลังใจในทีมทั้งหมด
วัฒนธรรมบริษัทถูกหล่อหลอมในปฏิสัมพันธ์ที่เกิดขึ้นนอกโครงสร้างการทำงานอย่างเป็นทางการ ความสัมพันธ์แบบไม่เป็นทางการสร้างความคุ้นเคยระหว่างบุคคลที่เสริมความสามัคคีของทีมและปรับปรุงการทำงานร่วมกันในแต่ละวัน
กิจกรรมขององค์กร อาหารกลางวันของทีม กิจกรรมกีฬา และโครงการสร้างสรรค์ต่างให้บริบทสำหรับการเชื่อมต่อที่การประชุมอย่างเป็นทางการไม่ได้ให้ สำหรับทีมระยะไกล การปฏิสัมพันธ์ออนไลน์เป็นประจำโดยไม่มีวาระการทำงานเฉพาะทำหน้าที่เดียวกัน — การรักษาการเชื่อมต่อทางสังคมที่รองรับการทำงานแบบกระจายที่มีประสิทธิภาพ
ในทศวรรษ 1980 Hewlett-Packard เป็นหนึ่งในบริษัทแรกที่ทำให้ "Management by Walking Around" เป็นทางการ — แนวปฏิบัติที่ผู้นำมีส่วนร่วมโดยตรงกับพนักงานในที่ทำงานเป็นประจำเพื่อรักษาช่องทางการสื่อสารแบบไม่เป็นทางการ แนวทางนี้ปรับปรุงการมีส่วนร่วมของพนักงานในระดับที่วัดได้และมีอิทธิพลต่อแนวปฏิบัติการจัดการในภาคเทคโนโลยีทั้งหมด
บทความที่เกี่ยวข้อง:
สำหรับการแนะนำในระดับกรอบเพื่อสร้างสมดุลขอบเขต เวลา และต้นทุนในการจัดการโครงการ อ่าน สามเหลี่ยมการจัดการโครงการ: สร้างสมดุลขอบเขต เวลา ต้นทุน
สำหรับคู่มือเชิงปฏิบัติสำหรับกระดาน Kanban และการจัดการเวิร์กโฟลว์แบบมองเห็น อ่าน กระดาน Kanban คืออะไร? คู่มือการจัดการเวิร์กโฟลว์แบบมองเห็น
สำหรับแนวทางในการบูรณาการเพอร์โซนาผู้ใช้เข้ากับการพัฒนา Agile เพื่อรักษาการเน้นที่ผู้ใช้ อ่าน เพอร์โซนา Agile: เสริมสร้างการพัฒนาที่เน้นผู้ใช้ในโครงการ Agile
การสร้างและรักษาวัฒนธรรมบริษัทเป็นกระบวนการต่อเนื่อง ไม่ใช่ความริเริ่มครั้งเดียว แต่ละแนวปฏิบัติที่อธิบายข้างต้น — การเสริมคุณค่า การพัฒนาพนักงาน การสื่อสารแบบเปิด ความสมดุลของชีวิตการทำงาน การยอมรับ และการเชื่อมต่อแบบไม่เป็นทางการ — ทำงานสะสม การประยุกต์ใช้ที่สม่ำเสมอในทั้งหกมิติสร้างประเภทของสภาพแวดล้อมขององค์กรที่ขวัญกำลังใจไม่ขึ้นอยู่กับสภาพภายนอก แต่ได้รับการสนับสนุนทางโครงสร้างโดยวัฒนธรรมเอง
"Leaders Eat Last"
การตรวจสอบว่าผู้นำที่ให้ความสำคัญกับผลประโยชน์ของทีมเหนือผลประโยชน์ของตนเองสร้างความไว้วางใจและความปลอดภัยทางจิตวิทยาที่ผลิตวัฒนธรรมที่มีประสิทธิภาพสูงได้อย่างไร
"Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us"
การอ้างเหตุผลที่อิงจากการวิจัยว่าทำไมความเป็นอิสระ ความเชี่ยวชาญ และจุดมุ่งหมายจึงเป็นแรงจูงใจที่เชื่อถือได้มากกว่ารางวัลภายนอกสำหรับงานความรู้
"The Culture Code"
การวิเคราะห์ว่าทีมที่มีประสิทธิภาพสูงสร้างวัฒนธรรมที่เป็นหนึ่งเดียวได้อย่างไรผ่านความปลอดภัยทางจิตวิทยา การเปิดกว้าง และจุดมุ่งหมายร่วมกัน — พร้อมแนวปฏิบัติที่เป็นรูปธรรมที่ดึงมาจากบริบทขององค์กรหลายแห่ง
คุณต้องเข้าสู่ระบบ เพื่อจะพิมพ์ความเห็น
บทความนี้อธิบายว่ารอบการทำซ้ำของ Agile ทำงานอย่างไร เหตุใดทีมจึงพึ่งพาพวกมัน และพวกมันกำหนดการพัฒนาผลิตภัณฑ์จริงอย่างไร แทนที่จะส่งฟีเจอร์ขนาดใหญ่หลังจากทำงานเป็นเดือน ทีม Agile ส่งการเพิ่มเล็กๆ ทุกๆ ไม่กี่สัปดาห์ รอบสั้นเหล่านี้สร้างวงจรข้อเสนอแนะที่เร็วขึ้น: ทีมเห็นเร็วขึ้นว่าฟีเจอร์ทำงานหร
2 นาที
359 การดู
0
ภาวะหมดไฟไม่ได้เป็นอาการของการทำงานมากเกินไปเป็นหลัก — แต่เป็นอาการของการทำงานในสภาวะที่ไม่เอื้อต่อการฟื้นตัว ความแตกต่างนี้สำคัญเพราะวิธีแก้ไขต่างกัน: การลดชั่วโมงการทำงานเพียงอย่างเดียวไม่สามารถแก้ปัจจัยเชิงโครงสร้างของภาวะหมดไฟได้ หากงานที่เหลืออยู่ยังคลุมเครือ ควบคุมไม่ได้ หรือไม่เชื่อมโยง
2 นาที
254 การดู
0
คอขวดในเวิร์กโฟลว์ไม่ได้เกิดขึ้นแบบสุ่ม — แต่เป็นไปตามรูปแบบที่คาดเดาได้ รายงานโดย Formstack และ Mantis Research พบว่าองค์กรอาจสูญเสียมากถึง $1.3 ล้านต่อปีเนื่องจากกระบวนการที่ไม่มีประสิทธิภาพ และพนักงานมากกว่าครึ่งใช้เวลาอย่างน้อยวันละสองชั่วโมงไปกับงานที่ทำซ้ำ ๆ นัยเชิงโครงสร้างคือการระบุและ
2 นาที
262 การดู
0
คุณภาพของโค้ดไม่ได้ถูกผลิตโดยนักพัฒนาแต่ละคนที่ทำงานในความโดดเดี่ยว — มันเกิดจากการสนทนาที่มีโครงสร้างเกี่ยวกับการตัดสินใจในการนำไปใช้ การตรวจสอบโค้ดร่วมกันจับบั๊กได้ แต่คุณค่าที่ลึกซึ้งกว่าคืออยู่ในการกระจายความรู้ การบังคับใช้ความสอดคล้อง และการพัฒนามาตรฐานที่แชร์กันที่ทำให้งานวิศวกรรมขนาดให
3 นาที
160 การดู
0
การมอบหมายงานในการจัดการโครงการไม่ใช่แค่การถ่ายโอนงาน — เป็นกลไกเชิงโครงสร้างเพื่อเพิ่มผลผลิตของทีม พัฒนาความสามารถของพนักงาน และสร้างวัฒนธรรมแห่งความไว้วางใจที่สนับสนุนผลการดำเนินงานขององค์กรในระยะยาว หลักการดำเนินงานสิบประการควบคุมการมอบหมายงานที่มีประสิทธิภาพโดยไม่สูญเสียคุณภาพ ป
3 นาที
178 การดู
0
ฟรีสำหรับขนาดทีมทุกขนาดและการใช้งานส่วนตัว
Back to menuBack to menu
