In diesem Artikel geht es darum, wie Agile-Teams aufgebaut sind, welche Rollen es in ihnen gibt und warum diese Struktur für die Lieferung wichtig ist. Wir sehen uns an, weshalb sich Scrum als häufigste Umsetzung von Agile durchgesetzt hat und wie Sie die Teamorganisation an das anpassen, was Ihr Projekt wirklich verlangt.
Agile schreibt keine festen Rollen vor. Scrum dagegen gibt eine Struktur mit Product Owner, Scrum Master und Team vor.
Cross-funktionale Teams verkürzen die Wartezeit bei Übergaben, und Entscheidungen fallen im Team statt eine Ebene höher.
Wer sein Agile-Team sauber organisiert, kommt mit Veränderungen besser zurecht und erreicht seine Ziele schneller.
Hinter Agile steht eine einfache Idee: Zwischen dem Moment, in dem ein Problem auftaucht, und der Reaktion des Teams soll möglichst wenig Zeit vergehen. Ein festes Organigramm oder einen starren Rollensatz gibt Agile nicht vor. Genau das ist seine Stärke. Deshalb tun sich Teams ohne Framework aber auch oft schwer. Scrum schließt diese Lücke. Es liefert gerade so viel Struktur, dass Agile im Alltag funktioniert, und bläht den Prozess dabei nicht auf.
Agile stützt sich auf die Prinzipien des Agilen Manifests, zum Beispiel:
Agile ist eine Haltung, keine Gebrauchsanweisung. Teams wählen eine konkrete Umsetzung wie Scrum, Kanban oder SAFe danach, welche Art von Arbeit sie erledigen und wie viel Abstimmung sie brauchen. Die falsche Wahl macht ein Team nicht „unagil". Meist entsteht nur Reibung, und die bremst genau das, was Agile beschleunigen soll. Mehr dazu lesen Sie im Beitrag zum Kanban-Board.
Scrum teilt das Team in drei Schlüsselrollen auf:
Beispiel: Das Team arbeitet in zweiwöchigen Sprints. Was als Nächstes gebaut wird, entscheidet der Product Owner nach dem Geschäftswert. Der Scrum Master beseitigt Blocker, bevor sie den Sprint aufhalten. Wie die Arbeit erledigt wird, bestimmt das Entwicklungsteam selbst. Verschwimmen diese drei Zuständigkeiten oder landen sie bei einer Person, steht niemand mehr für etwas gerade, und auf die Sprint-Zusagen ist kein Verlass.
Beispiel: Nach jedem Sprint setzt sich das Team zur Retrospektive zusammen. Es geht dabei nicht um Schuldige. Am Ende sollen ein oder zwei konkrete Änderungen an der eigenen Arbeitsweise stehen. Teams, die Retrospektiven ausfallen lassen, stolpern oft Sprint für Sprint über dieselben Reibungspunkte, weil die eigentliche Ursache nie auf den Tisch kommt.
Wussten Sie schon? Als Begriff der Softwareentwicklung tauchte „Agile" erstmals 2001 auf: 17 Entwickler trafen sich damals in Utah und unterzeichneten das Agile Manifest, ein Dokument, das die Sicht der Branche auf Planung, Lieferung und die Selbstständigkeit von Teams verändert hat. Weitere Informationen: Projektmanagement-Software für Engineering-Teams.
Wie ein Agile-Team aufgestellt ist, hängt von Art und Größe des Projekts ab. Zwei Beispiele:
In Kanban gibt es keine festen Rollen. Das Team macht den Arbeitsfluss sichtbar und begrenzt die Menge an angefangener Arbeit, statt Sprintzyklen zu steuern.
In SAFe (Scaled Agile Framework) kommen weitere Ebenen von Rollen hinzu, damit mehrere Teams an gemeinsamen Programmzielen arbeiten können.
Wer tiefer in Agile und Scrum einsteigen möchte, beginnt am besten mit dem Artikel „Was ist das Agile Manifest? Seine Kernwerte und Prinzipien verstehen", der die Grundlagen erklärt. Danach lohnt sich „Was ist ein Scrum Master? Schlüsselrollen und Verantwortlichkeiten erklärt" über diese zentrale Rolle im Team.
Die Agile-Teamstruktur funktioniert, weil die Verantwortung dort liegt, wo auch gearbeitet wird. Ein cross-funktionales Team wartet weniger. Selbstorganisation spart Genehmigungsschleifen. Retrospektiven verhindern, dass sich im Ablauf unbemerkt Altlasten ansammeln. Ob es am Ende Scrum, Kanban oder SAFe wird, ist zweitrangig. Wichtiger ist, dass im Team klar ist, wem was gehört, dass Rückmeldungen schnell kommen und dass das Team seine Arbeitsweise selbst ändern darf.
"Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time"
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"Agile Project Management with Kanban"
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