Gestion des rôles chevauchants en équipe

Idées clés

Introduction

La racine du problème réside souvent dans les limites floues de responsabilité. Cela concerne particulièrement les projets interdisciplinaires, où un spécialiste du marketing doit interagir avec des développeurs, et un designer avec des analystes. Dans de telles conditions, des "zones grises" apparaissent naturellement, où il n'est pas clair qui exactement doit prendre les décisions.

Une autre raison — l'évolution des rôles. Ce qui était exclusivement la tâche d'un spécialiste il y a un an peut aujourd'hui nécessiter la participation de plusieurs experts. Les technologies changent, les processus se compliquent, et les limites claires s'estompent.

Le troisième facteur — l'aspiration à l'autonomie. De nombreux employés expérimentés préfèrent "jouer la sécurité" et prendre la responsabilité sur eux plutôt que de risquer l'échec du projet à cause des erreurs d'autrui. Cette approche est compréhensible, mais à l'échelle de l'équipe, elle conduit à la duplication des efforts.

Le coût de l'incertitude :

• La duplication du travail — c'est un coup sérieux porté à la motivation de l'équipe. Imaginez comment se sent un développeur qui a passé une semaine à optimiser un algorithme, quand il découvre qu'un collègue a déjà résolu une tâche analogue.
• De plus, les responsabilités qui se chevauchent créent un terrain fertile pour les conflits. Quand deux personnes se considèrent responsables du même domaine, des désaccords dans les approches, les priorités et les méthodes de travail surgissent inévitablement.

Dans cet article, nous examinerons comment éviter les problèmes mentionnés ci-dessus et vous montrerons les méthodes pour les résoudre.

Cartographie de la réalité

Avant d'implémenter tout outil, il faut comprendre la situation actuelle.

• Menez un exercice simple avec l'équipe : que chacun décrive anonymement ses principales responsabilités. Puis comparez les résultats. Habituellement, le tableau devient assez coloré — les mêmes tâches sont mentionnées par 3-4 personnes, et certaines fonctions critiquement importantes ne sont mentionnées par personne.
• L'étape suivante — identifier les points douloureux. Demandez à l'équipe de se rappeler des situations du mois dernier où il y a eu confusion avec les responsabilités. Ne soyez pas surpris si de tels cas s'avèrent plus nombreux qu'attendu.

Matrice RACI

Ce tableau simple aide à définir clairement le rôle de tous les participants dans chaque processus. Mais son efficacité dépend de l'application correcte.

RACI signifie :

• Responsible (Exécutant) — celui qui exécute physiquement le travail. Il peut y avoir plusieurs personnes ici.
• Accountable (Responsable) — celui qui répond du résultat et prend les décisions clés. Critiquement important : pour chaque tâche, il ne doit y avoir qu'une seule telle personne.
• Consulted (Consulté) — ceux dont l'avis doit être pris en compte. Habituellement, ce sont des experts dans des domaines connexes.
• Informed (Informé) — ceux qu'il faut tenir au courant, mais dont l'avis n'est pas requis pour prendre des décisions.

Conseil pratique : commencez par créer une matrice RACI pour un processus concret. Par exemple, pour le processus d'embauche d'un nouvel employé ou le lancement d'une nouvelle fonction produit. Quand l'équipe maîtrisera le principe sur un exemple simple, on pourra étendre l'application.

Exemple pratique : lors du lancement d'une nouvelle fonction dans le produit, l'exécutant peut être le développeur, le responsable — le product manager, les consultants — le designer et l'analyste, et les informés — la direction et le service support.

Nuance importante : chaque tâche ne doit avoir qu'un seul Accountable. S'il y a deux responsables, cela signifie qu'il n'y a pas de responsable du tout.

Synchronisations hebdomadaires

Les réunions régulières d'équipe — un mécanisme dont on ne peut nier la nécessité. Ici, le format est important. Les réunions classiques se transforment souvent en discussions interminables des détails.

Format efficace de synchronisation hebdomadaire :

• Ce que je planifie (3 minutes par personne) : aperçu bref des tâches clés de la semaine.
• Où j'ai besoin d'aide (2 minutes par personne) : demandes concrètes de soutien ou de consultations.
• Intersections potentielles (5 minutes pour tous) : discussion des tâches qui pourraient affecter le travail des collègues.

Un tel format prend 15-20 minutes, mais économise des heures de travail dupliqué.

Matrice des compétences

Dans chaque équipe, il y a des experts informels — des personnes vers qui on se tourne pour des conseils sur des sujets concrets. Rendez cette expertise formelle. Créez une "matrice des compétences" - un document où il est clairement décrit qui est expert dans quels domaines, qui peut suppléer, et qui ne fait qu'étudier le sujet.

Dans chaque équipe, il y a des experts informels — des personnes vers qui on se tourne pour des conseils sur des sujets concrets. Rendez cette expertise formelle.

• Expert — prend les décisions finales, conseille les collègues, répond du développement de la compétence dans l'équipe.
• Praticien — résout indépendamment les tâches standard, peut suppléer l'expert.
• Débutant — étudie le domaine, travaille sous la direction de l'expert ou du praticien.

Une telle matrice aide à comprendre rapidement vers qui se tourner avec des questions et qui doit prendre des décisions dans des situations litigieuses.

Important : une personne peut être experte dans un domaine et débutante dans un autre. C'est normal et même utile pour le développement.

Transparence du processus

Les outils de gestion de projets correctement configurés peuvent devenir un allié puissant dans la lutte contre le chaos. Principes importants :

• Espace unique d'information : toutes les tâches, leurs statuts et exécutants doivent être visibles en un lieu.
• Transparence de la charge : chacun doit voir de quoi s'occupent les collègues et à quel point ils sont chargés.
• Notifications automatiques : le système doit informer lui-même les personnes intéressées des changements dans les tâches.
• Ne courez pas après les systèmes complexes. Parfois, un simple tableau dans Google Sheets fonctionne mieux qu'un système CRM sophistiqué que la moitié de l'équipe ne sait pas utiliser.

Les processus les plus parfaits sont inutiles s'il n'y a pas dans l'équipe une culture de discussion ouverte des problèmes. Les gens doivent se sentir à l'aise en reconnaissant l'incertitude dans leurs responsabilités.

Lisez aussi :

Étudiez les méthodes flexibles de gestion de projets avec l'approche Agile de la gestion de projets en 2025.

Découvrez comment un processus structuré peut améliorer l'efficacité, dans l'article sur le flux de travail de gestion de projets : étapes pour optimiser le succès du projet.

Créez une équipe avec la bonne structure et des processus rodés grâce à l'article sur l'organisation d'équipe pour le travail à distance.

Conclusion

Au fur et à mesure de la croissance de l'équipe et de la complexification des projets, il faudra régulièrement revoir les zones de responsabilité et perfectionner les processus de coordination.

L'essentiel — se rappeler que le but n'est pas de créer un système parfait sans une seule intersection. Le but est que toutes les intersections soient conscientes, gérables et orientées vers l'atteinte du résultat commun.

Nous recommandons de lire

"The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable"

Identifie les principaux obstacles à l'efficacité d'équipe et propose des stratégies pour construire la confiance, la clarté et la responsabilité.

Sur Amazon

"Radical Candor: Be a Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity"

Enseigne comment une communication honnête et des attentes claires aident les équipes à éviter la confusion dans les rôles et à améliorer la collaboration.

Sur Amazon

"Multipliers: How the Best Leaders Make Everyone Smarter"

Explore les méthodes de leadership qui renforcent les équipes grâce à une répartition claire des rôles et une responsabilité partagée.

Sur Amazon