טיפים לתקשורת יעילה בצוותים

מתי זה יותר מדי?

תקשורת יתר נוצרת כשאותו מידע נשלח שוב ושוב בכמה ערוצים. בדרך כלל זה לא קורה כי כל שליחה מוסיפה משהו או מגיעה לקהל אחר. השולח פשוט לא בטוח שההודעה התקבלה ושמישהו פעל לפיה. הסיבה העמוקה היא לרוב היעדר מנגנון אישור, וצורך אמיתי בחזרה קיים לעתים רחוקות.

תקשורת יתר בפועל

דוגמה מוכרת: צוות מתחיל פרויקט חדש, וראש הצוות שולח אימייל עם תקציר. אחר כך הוא קובע פגישה על אותו חומר, אחריה משתף מצגת Figma עם אותו תוכן, ולבסוף מפרסם סיכום בצ'אט של הצוות. כל אחת מההודעות האלה מעבירה את אותו מידע בפורמט אחר. בסוף, הזמן שהשולח וכל אחד מהנמענים השקיעו גדול פי כמה ממה שהייתה דורשת הודעה אחת בנויה היטב.

בארגונים גדולים מאוד הודעה אחת צריכה לפעמים להגיע לאלפי אנשים בתפקידים ובהקשרים שונים. שם חזרה בכמה שכבות יכולה להיות מוצדקת, כי הקהל מגוון. בצוותים קטנים ומגובשים אותה גישה יוצרת רעש במקום בהירות.

איך מבדילים בין חזרה נחוצה לחזרה מזיקה? התשובה תלויה בשאלה אחת: האם ההודעה סוגרת פער ספציפי בהבנה, או שהיא תוספת "ליתר ביטחון" שמניחה שההודעות הקודמות לא הגיעו, בלי שום הוכחה לכך? מידע נוסף: תוכנה לניהול צוותים מרחוק.

מתי עודף מועיל

יש מצבים שבהם תקשורת מתוכננת בכמה ערוצים מביאה תוצאות טובות יותר מערוץ אחד. המשותף להם: הסיכון גבוה, הקהל מגוון, או שמידע שהוחמץ עולה ביוקר במיוחד:

• תקופות של שינוי ארגוני. במעבר למבנה, לתהליך או למערכת חדשים כדאי לשלב שלושה דברים: וובינר שמסביר את השינויים, מדריך מפורט במאגר הידע של החברה ותזכורות קצרות בערוץ הצוות. אנשים קולטים וזוכרים נהלים בדרכים שונות. מי שפספס פורמט אחד יקבל את המידע בפורמט אחר, וכך יש פחות טעויות ביישום.
• מידע חשוב שטעות בו עולה ביוקר. כשהחמצה של מידע, כמו מועד הגשה, שינוי בהיקף או החלטה מרכזית, גוררת נזק של ממש, כפילות מתוכננת מוצדקת. העיקר הוא שכל ערוץ יתרום משהו משלו. הפגישה נותנת הקשר ומקום לשאלות. המסמך משמש לעיון. התזכורת בצ'אט מגיעה בדיוק כשצריך לפעול.
• צוותים רב-תרבותיים ומבוזרים. בצוות שפרוס על כמה מדינות ואזורי זמן קל יותר להבין לא נכון. הבדלי שפה, עבודה בשעות שונות ונורמות תקשורת שונות מוסיפים לזה. לכן כדאי לתעד החלטות מרכזיות בשלוש צורות לפחות: דיון בפגישה, רישום במסמך משותף וסיכום בצ'אט. כך קטן הסיכוי שמישהו יפספס הקשר חשוב.
• קליטת עובדים חדשים. לעובדים חדשים חסר הרקע שמאפשר לוותיקים להסתפק בערוץ אחד. קליטה מסודרת משלבת הסבר בעל פה, מדריך כתוב לעיון והדרכה מוקלטת לצפייה חוזרת. מערכות ותהליכים חדשים לא לומדים בפעם הראשונה, וצריך להיחשף אליהם כמה פעמים.

לכל המצבים האלה תכונה משותפת: התקשורת הנוספת סוגרת פער מסוים ומביאה תועלת מסוימת. כשזה לא המצב, למשל בצוות מגובש עם תהליכים יציבים ואנשים מנוסים, חזרה נוספת בדרך כלל פוגעת בהעברת המידע במקום לשפר אותה.

שיתוף יתר אינו אכפתיות

כשכמות התקשורת גדולה ממה שהצוות מסוגל לעכל, ההשפעות הבאות צפויות מראש ומתועדות היטב:

• עומס מידע. כשיש הרבה הודעות, הנמענים מתחילים לסנן. הם מדפדפים, מעבירים לארכיון באופן אוטומטי או מתעלמים מערוצים שלמים. הסינון הזה לא מבחין בין עיקר לטפל, ולכן הודעות דחופות הולכות לאיבוד באותה מידה כמו הודעות שוליות. בפועל, יותר תקשורת מובילה להעברת מידע פחות אמינה.
• אובדן זמן עבודה. כל אימייל, פגישה או תזכורת נוספים גוזלים זמן שהיה יכול ללכת לעבודה עצמה. בצוותים עם עומס תקשורת גבוה, הטיפול בהודעות יכול לבלוע חלק ניכר משעות העבודה.
• פסיביות נלמדת. כשכל הודעה בצוות חוזרת בכל מקרה, אנשים מפסיקים לשים לב. אין טעם להתאמץ ולקרוא בעיון. נוצר כלל לא כתוב: מה שחשוב יגיע שוב, אז אפשר לפספס את הפעם הראשונה. וכך, באופן פרדוקסלי, יותר תקשורת מובילה לקריאה פחות קשובה.
• עייפות תקשורת. כששולחים מסוימים שולחים כל הזמן המון הודעות, הנמענים מתחילים לסנן לפי השולח. כל מה שמגיע מאותו אדם נדחה ל"אחר כך", בלי קשר לתוכן. גם ההודעות הדחופות באמת שלו מקבלות אז את אותה תשומת לב מועטה כמו ההודעות השגרתיות.

טיפים מעשיים לאיזון

כדי להגיע לאיזון צריך הרגלי עבודה קבועים. המידע הנכון צריך להיות זמין בערוץ הנכון, בלי שהנמענים יצטרכו לקרוא הכול באותה רמת קשב:

• צרו מערכת ברורה של ערוצי תקשורת. תנו לכל פלטפורמה תפקיד מוגדר ושמרו עליו לאורך זמן. כשהצוות יודע ש-Slack משמש להחלטות מהירות ו-Taskee לתיעוד הפרויקט, כל אחד יכול לחלק את תשומת הלב שלו בהתאם. לא הכול באותה עדיפות. כל שיחה בזמן אמת, כמו שיחת וידאו, צריכה להשאיר אחריה משהו כתוב: אימייל או מסמך שמסכם את ההחלטות העיקריות ואת המשימות. כך מי שלא נכח יכול להתעדכן, ואפשר למצוא את המידע גם בעתיד.
• יישמו את "כלל השלושה" באופן סלקטיבי. מידע שחייבים לזכור כדאי להעביר בשלושה פורמטים: בעל פה, בכתב ובתזכורת ברגע המתאים. כך מתמודדים עם עקומת השכחה, שפוגעת במיוחד כשיש פורמט אחד בלבד. מחקר אבינגהאוס מראה שבלי חזרה, יותר מ-50% מהמידע נשכח בשעה הראשונה, וכ-65% תוך 10 שעות. אבל השתמשו בשיטה הזאת רק למידע שבאמת צריך לזכור. לכל השאר היא מיותרת.
• יישמו מנגנוני אישור. אישור מפורש סוגר את המעגל: תגובת אימוג'י, רשימת בדיקה, אישור קריאה למסמכים חשובים. כך נעלמת אי-הוודאות שגורמת לחזרות מיותרות. תזכורות אוטומטיות צריכות להגיע רק למי שעוד לא אישר קבלה. מי שכבר הגיב לא צריך עוד הודעה לכל הצוות.
• השתמשו בתקשורת ויזואלית עבור מידע מורכב. המוח קולט תמונה מהר הרבה יותר מטקסט. דיאגרמות, אינפוגרפיקות ותרשימי זרימה מקלים על הבנת תהליכים מורכבים ועוזרים לזכור אותם. הכי טוב עובד מעט טקסט עם מבנה ויזואלי ברור.
• בדקו באופן קבוע את אפקטיביות התקשורת. מדדים כמו שיעורי תגובה ואופן השימוש בכל ערוץ מראים איפה המערכת עמוסה ואיפה יש חורים. הוסיפו לזה שיחות קצרות עם הצוות: האם ההודעות ברורות ומגיעות בזמן? מפת חום שמראה איזה ערוץ מתאים לאיזה סוג מידע מאפשרת לכוונן את המערכת כל הזמן. תחושת בטן לבדה לא מספיקה.
• הקימו מקור אחד של אמת. מאגר ידע מרכזי ומסודר עם כלל ברור עושה הבדל גדול: כל ההחלטות המרכזיות מתועדות תוך 24 שעות. כשקל למצוא את המידע, צריך לחזור עליו פחות. צוותים עם מקור מרכזי שעובד מבזבזים פחות זמן על מידע סותר ועל חיפוש הגרסה העדכנית של החלטה.
• קחו בחשבון הבדלי סגנון תקשורת. יש מי שלומד דרך תמונות, יש מי שמעדיף שיחה ויש מי שמעדיף טקסט. צוותים עם העדפות מגוונות כאלה מרוויחים כשמידע מורכב מגיע בכמה פורמטים. לחזרה אין ערך בפני עצמה. פשוט, אותו תוכן בצורה אחרת מוצא דרך אחרת להבנה. כלים כמו מבחני DISC או VAK חושפים את ההבדלים האלה ועוזרים להחליט איך לבנות מידע לקהלים מסוימים.

מאמרים קשורים:

לחיזוק האינטראקציה והמוטיבציה של הצוות, קראו חיזוק חיובי בניהול משימות להגברת פריון הצוות.

לאסטרטגיות לשמירה על אחריות צוות מרחוק, קראו אחריות מרחוק: הבטחת פריון הצוות.

לשיפור ארגון צוות מרחוק לטווח ארוך, חקרו כיצד לארגן צוות לעבודה מרחוק לטווח ארוך. קראו עוד: ניהול חברה.

מסקנה

תקשורת טובה מותאמת למצב, לקהל ולסוג המידע, והיא לא נשענת אוטומטית על כמה שיותר חזרות, וגם לא על כמה שפחות הודעות. את ההתאמה הזאת יוצרים הרגלי עבודה קבועים: ערוצים עם תפקיד ברור, מנגנוני אישור, מקור מרכזי מתוחזק ובדיקות קבועות. הם מצמצמים גם את פערי המידע שנוצרים כשמתקשרים מעט מדי, וגם את העומס שנוצר כשמתקשרים יותר מדי. בסופו של דבר המידע מגיע ליעדו, ונשארת מספיק תשומת לב לעבודה עצמה.