Gestire ruoli sovrapposti nei team

Idee chiave

Introduzione

La radice del problema spesso risiede in confini di responsabilità poco chiari. Questo riguarda particolarmente i progetti interdisciplinari, dove uno specialista di marketing deve interagire con sviluppatori, e un designer con analisti. In tali condizioni nascono naturalmente "zone grigie", dove non è chiaro chi esattamente deve prendere le decisioni.

Un'altra ragione — l'evoluzione dei ruoli. Quello che un anno fa era esclusivamente il compito di uno specialista, oggi può richiedere la partecipazione di diversi esperti. Le tecnologie cambiano, i processi si complicano, e i confini chiari si offuscano.

Il terzo fattore — l'aspirazione all'autonomia. Molti dipendenti esperti preferiscono "andare sul sicuro" e prendere la responsabilità su di sé, piuttosto che rischiare il fallimento del progetto a causa degli errori altrui. Tale approccio è comprensibile, ma a livello di team porta alla duplicazione degli sforzi.

Il costo dell'incertezza:

• La duplicazione del lavoro — è un colpo serio alla motivazione del team. Immaginate come si sente uno sviluppatore che ha speso una settimana per ottimizzare un algoritmo, quando scopre che un collega ha già risolto un compito analogo.
• Inoltre, le responsabilità che si sovrappongono creano terreno fertile per i conflitti. Quando due persone si considerano responsabili per la stessa area, inevitabilmente sorgono disaccordi negli approcci, nelle priorità e nei metodi di lavoro.

In questo articolo esamineremo come evitare i problemi sopra menzionati e vi mostreremo i metodi per risolverli.

Mappatura della realtà

Prima di implementare qualsiasi strumento, bisogna comprendere la situazione attuale.

• Conducete con il team un esercizio semplice: fate che ognuno descriva anonimamente le proprie responsabilità principali. Poi confrontate i risultati. Solitamente il quadro risulta piuttosto colorito — gli stessi compiti li menzionano 3-4 persone, e alcune funzioni criticamente importanti non le menziona nessuno.
• Il passo successivo — identificazione dei punti critici. Chiedete al team di ricordare situazioni dell'ultimo mese quando è sorta confusione con le responsabilità. Non sorprendetevi se tali casi risultano essere più numerosi del previsto.

Matrice RACI

Questa semplice tabella aiuta a definire chiaramente il ruolo di tutti i partecipanti in ogni processo. Ma la sua efficacia dipende dall'applicazione corretta.

RACI significa:

• Responsible (Esecutore) — colui che fisicamente esegue il lavoro. Qui possono esserci più persone.
• Accountable (Responsabile) — colui che risponde del risultato e prende le decisioni chiave. Criticamente importante: per ogni compito deve esserci solo una tale persona.
• Consulted (Consultato) — coloro la cui opinione deve essere considerata. Solitamente sono esperti in aree adiacenti.
• Informed (Informato) — coloro che devono essere tenuti al corrente, ma la loro opinione non è richiesta per prendere decisioni.

Consiglio pratico: iniziate creando una matrice RACI per un processo concreto. Ad esempio, per il processo di assunzione di un nuovo dipendente o il lancio di una nuova funzione del prodotto. Quando il team padroneggerà il principio su un esempio semplice, si potrà estendere l'applicazione.

Esempio pratico: nel lancio di una nuova funzione nel prodotto l'esecutore può essere lo sviluppatore, il responsabile — il product manager, i consultati — designer e analista, e gli informati — la direzione e il servizio di supporto.

Sfumatura importante: ogni compito deve avere solo un Accountable. Se ci sono due responsabili, significa che non c'è nessun responsabile.

Sincronizzazioni settimanali

Riunioni regolari del team — un meccanismo la cui necessità non può essere negata. Qui è importante il formato. I classici stand-up spesso si trasformano in discussioni infinite sui dettagli.

Formato efficace di sincronizzazione settimanale:

• Cosa pianificio (3 minuti per persona): breve panoramica dei compiti chiave della settimana.
• Dove ho bisogno di aiuto (2 minuti per persona): richieste concrete di supporto o consultazioni.
• Potenziali intersezioni (5 minuti per tutti): discussione sui compiti che potrebbero toccare il lavoro dei colleghi.

Tale formato richiede 15-20 minuti, ma fa risparmiare ore di lavoro duplicato.

Matrice delle competenze

In ogni team ci sono esperti informali — persone a cui ci si rivolge per consigli su argomenti concreti. Rendete formale questa expertise. Create una "matrice delle competenze" - un documento dove è chiaramente descritto chi è esperto in quali aree, chi può sostituire, e chi sta solo studiando l'argomento.

In ogni team ci sono esperti informali — persone a cui ci si rivolge per consigli su argomenti concreti. Rendete formale questa expertise.

• Esperto — prende le decisioni finali, consulta i colleghi, è responsabile dello sviluppo della competenza nel team.
• Praticante — risolve autonomamente compiti standard, può sostituire l'esperto.
• Principiante — studia l'area, lavora sotto la guida dell'esperto o del praticante.

Tale matrice aiuta a capire rapidamente a chi rivolgersi con domande e chi deve prendere decisioni in situazioni controverse.

Importante: una persona può essere esperta in un'area e principiante in un'altra. Questo è normale e persino utile per lo sviluppo.

Trasparenza del processo

Gli strumenti di gestione progetti configurati correttamente possono diventare un potente alleato nella lotta contro il caos. Principi importanti:

• Spazio unico di informazioni: tutti i compiti, i loro stati e gli esecutori devono essere visibili in un unico posto.
• Trasparenza del carico: ognuno deve vedere di cosa si occupano i colleghi e quanto sono carichi.
• Notifiche automatiche: il sistema deve informare automaticamente le persone interessate sui cambiamenti nei compiti.
• Non inseguite sistemi complessi. A volte una semplice tabella in Google Sheets funziona meglio di un sistema CRM sofisticato che metà del team non sa usare.

I processi più perfetti sono inutili se nel team non c'è una cultura di discussione aperta dei problemi. Le persone devono sentirsi a proprio agio nel riconoscere l'incertezza nelle loro responsabilità.

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Conclusione

Man mano che il team cresce e i progetti si complicano, sarà necessario rivedere regolarmente le zone di responsabilità e perfezionare i processi di coordinamento.

La cosa principale — ricordare che l'obiettivo non è creare un sistema perfetto senza una singola intersezione. L'obiettivo è che tutte le intersezioni siano consapevoli, gestibili e orientate al raggiungimento del risultato comune.

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