Hướng dẫn cơ bản để tạo lộ trình thành công cho sản phẩm

Hiểu về lộ trình sản phẩm

Lộ trình sản phẩm không dừng lại ở việc đánh dấu các cột mốc trên trục thời gian, bởi nó còn là kênh giao tiếp giúp những người phải hành động theo các ưu tiên phát triển của nhóm hiểu rõ những ưu tiên ấy. Khi lộ trình được chăm chút và cập nhật đều đặn, những công cụ như Taskee sẽ lo phần hạ tầng theo dõi và hiển thị, nhờ đó lộ trình luôn phản ánh đúng hiện trạng mà không ai phải gửi thêm các bản báo cáo trạng thái riêng.

Những thành phần cần có của một lộ trình đóng vai trò công cụ phối hợp:

• Mục tiêu chiến lược. Mục tiêu cần gắn trực tiếp với định hướng dài hạn của công ty chứ không chỉ với lần phát hành sắp tới. Một mục tiêu không thể lần ngược về kết quả kinh doanh nào thì chỉ là một yêu cầu tính năng, chưa thể gọi là mục tiêu chiến lược.
• Sáng kiến chính. Đây là những mảng năng lực lớn cho biết sản phẩm đang muốn trở thành thứ gì. Chúng phải đủ rõ và đủ ổn định để các quyết định ưu tiên có thể dựa vào đó, thay vì sprint nào cũng phải thương lượng lại phạm vi.
• Dòng thời gian. Các mốc giao hàng thực tế, được tính theo năng lực thật của nhóm thay vì theo những ngày mà ai đó mong muốn. Một dòng thời gian phớt lờ giới hạn nguồn lực sẽ sinh ra một lộ trình mà ngay trong quý đầu tiên nhóm đã thôi tin tưởng.
• Ưu tiên. Danh sách xếp hạng cho biết việc gì được làm trước, việc gì làm sau, kèm theo lý do được ghi lại. Những quyết định ưu tiên không có lý do rõ ràng sẽ khuất khỏi tầm nhìn của các bên liên quan và gây bối rối mỗi khi chúng thay đổi.
• Phân bổ nguồn lực. Ngân sách và năng lực của nhóm được chia cho các sáng kiến tương ứng với mức độ ưu tiên của từng sáng kiến. Phân bổ lệch là nguyên nhân thường gặp nhất khiến sáng kiến ưu tiên cao bị đình trệ trong khi sáng kiến ưu tiên thấp vẫn tiến lên.
• Chỉ số thành công. Các kết quả cụ thể, đo được, cho biết "hoàn thành" nghĩa là gì với từng sáng kiến. Thiếu chúng, buổi đánh giá tiến độ dễ biến thành bản kê các hoạt động đã làm thay vì đánh giá kết quả.
• Đầu vào từ các bên liên quan. Yêu cầu và ràng buộc từ các bên liên quan trong và ngoài công ty được ghi lại ở một nơi mà nhóm có thể tra cứu khi nảy sinh xung đột về ưu tiên.

Các bước chính trong một trình tự xây dựng dựa trên chính nó:

• Thu thập yêu cầu. Thu thập đầu vào từ khách hàng, thành viên nhóm và các bên liên quan vào một tài liệu có cấu trúc duy nhất. Đầu vào chỉ tồn tại trong ghi chú cuộc họp hoặc trí nhớ cá nhân sẽ không tồn tại qua cuộc thảo luận ưu tiên đầu tiên.
• Đặt mục tiêu rõ ràng và có thể đo lường được. Mỗi mục tiêu nên mô tả một kết quả mà sản phẩm sẽ đạt được sau khi phát hành, được diễn đạt theo các thuật ngữ có thể xác minh được. Các mục tiêu được tuyên bố là hoạt động ("xây dựng X") không thể đo lường được; các mục tiêu được tuyên bố là kết quả ("giảm Y xuống Z%") thì có thể.
• Ưu tiên dựa trên các mục tiêu. Sử dụng các yêu cầu và mục tiêu từ các bước trước, xếp hạng các sáng kiến theo tác động đến các kết quả đã xác định. Việc ưu tiên không có khung tham chiếu sẽ tạo ra một danh sách xếp hạng thay đổi mỗi khi một bên liên quan đặt câu hỏi.
• Phân bổ nguồn lực và giao quyền sở hữu. Mỗi sáng kiến cần một ước tính năng lực và một chủ sở hữu được nêu tên với quyền quyết định. Các sáng kiến không có chủ sở hữu sẽ tích lũy các phụ thuộc mà không có ai chịu trách nhiệm giải quyết chúng.
• Xác định các chỉ số thành công. Đính kèm một ngưỡng cụ thể có thể đo lường được vào mỗi sáng kiến trước khi công việc bắt đầu. Các nhóm không có tiêu chí thành công được xác định sẽ hoàn thành công việc và không thể xác định liệu nó có thành công hay không.
• Theo dõi và điều chỉnh. Tiến hành đánh giá lộ trình theo lịch trình — hàng tháng hoặc hàng quý tùy thuộc vào giai đoạn sản phẩm — và cập nhật các ưu tiên khi có bằng chứng đảm bảo. Một lộ trình không bao giờ thay đổi không phải là một công cụ hoạch định; nó là một tài liệu lịch sử.

Các loại lộ trình

Chọn loại lộ trình nào tùy thuộc vào việc ai sẽ đọc nó và nó cần hỗ trợ những quyết định gì. Dùng lộ trình chiến lược để lập kế hoạch sprint, hay dùng lộ trình tính năng để trao đổi với ban điều hành, đều dẫn tới lệch pha, vì mức độ chi tiết và khung thời gian không khớp với những quyết định đang cần đưa ra. Bảng dưới đây ghép mỗi loại lộ trình với cách dùng chính của nó. Tìm hiểu thêm: Phần mềm quản lý dự án CNTT cho đội ngũ IT.

Chiến lược triển khai

Đưa một lộ trình mới vào một nhóm đang hoạt động sẽ làm thay đổi cách truyền đạt ưu tiên lẫn cách đánh giá tiến độ, và cả hai điều này đều tác động tới cách mọi người làm việc. Nếu nhóm nhận lộ trình mới mà không được giải thích vì sao nó được sắp xếp như vậy, họ sẽ tìm cách làm việc né nó thay vì làm việc cùng nó. Các chiến lược dưới đây xử lý vấn đề này bằng quy trình, chứ không trông vào việc khơi dậy động lực.

Những cách làm mang tính cấu trúc giúp lộ trình được áp dụng lâu dài:

• Kế hoạch giao tiếp rõ ràng. Khi các buổi rà soát lộ trình với các bên liên quan và thành viên nhóm diễn ra theo lịch cố định thay vì tùy hứng, việc cập nhật sẽ có một nhịp đều đặn, dễ đoán, và số lần hỏi han trạng thái ngoài giờ họp cũng giảm đi.
• Quy trình quản lý đánh giá. Trước khi ra mắt, cần xem lại các quy trình đánh giá và phê duyệt hiện có, đối chiếu chúng với cấu trúc của lộ trình mới. Những quy trình có từ trước lộ trình sẽ gây vướng víu nếu không được cập nhật để phản ánh các ưu tiên và quyền sở hữu mới.
• Kế hoạch giảm thiểu rủi ro. Với mỗi sáng kiến lớn, hãy chỉ ra hai hoặc ba kiểu thất bại dễ xảy ra nhất và ghi sẵn cách ứng phó trước khi chúng xảy ra. Rủi ro chỉ được phát hiện khi đã ập đến thì tốn kém hơn nhiều so với rủi ro đã được lường trước.
• Theo dõi tiến độ. Hãy xác định từ đầu những chỉ số sẽ được xem ở mỗi lần kiểm tra, ai chịu trách nhiệm báo cáo và vượt ngưỡng nào thì phải đẩy vấn đề lên cấp trên. Nếu không có tiêu chí leo thang rõ ràng, việc theo dõi tiến độ chỉ đẻ ra báo cáo chứ không dẫn đến quyết định.
• Cơ chế linh hoạt. Đặt ra tiêu chí rõ ràng về thời điểm lộ trình được phép thay đổi ngoài chu kỳ rà soát định kỳ, tức là cần bằng chứng đến mức nào thì mới sắp xếp lại ưu tiên. Thiếu những tiêu chí này, bất kỳ đề nghị nào của các bên liên quan cũng có thể trở thành một lần thay đổi phạm vi.

Những thách thức phổ biến

Lộ trình phơi bày những trục trặc trong phối hợp mà nếu không có nó thì sẽ nằm khuất cho đến khi biến thành sự cố giao hàng. Những thách thức dưới đây xuất phát từ chính cấu trúc chứ chẳng phải chuyện hiếm gặp, chúng xuất hiện trong hầu hết các chu kỳ phát triển sản phẩm, và những nhóm xử lý tốt là nhờ đã có sẵn quy trình, chứ không nhờ phản ứng nhanh hơn người khác.

Các kiểu thất bại phổ biến và những biện pháp cấu trúc để kiềm chế chúng:

• Cam kết quá mức và kiệt sức. Cam kết quá mức thường nảy sinh ngay từ khâu lập kế hoạch chứ ít khi ở khâu thực thi, nên gốc rễ của nó nằm ở việc ước tính năng lực sai hơn là ở kỷ luật. Những lộ trình có thời gian dự phòng và giới hạn WIP rõ ràng ở cấp sáng kiến sẽ cho ra các mốc giao hàng chính xác hơn, đồng thời giảm lượng việc dang dở dồn ứ, vốn là thứ gây kiệt sức.
• Thay đổi thị trường. Không thể ngăn thị trường bên ngoài thay đổi, nhưng có thể hạn chế tác động của nó. Một lộ trình có sẵn các vùng linh hoạt, chẳng hạn các sáng kiến ở giai đoạn "later" có thể thay bằng sáng kiến khác mà không phải thương lượng lại phần việc đã cam kết, sẽ hấp thụ được biến động thị trường mà không cần lập lại toàn bộ kế hoạch.
• Nợ kỹ thuật. Nợ kỹ thuật tích tụ khi áp lực giao hàng cứ liên tục đẩy các công việc về chất lượng xuống cuối danh sách. Cách xử lý mang tính cấu trúc là đưa nợ kỹ thuật lên lộ trình thành một nhóm công việc riêng, có phần năng lực được phân bổ riêng, để nó được giải quyết đều đặn thay vì bị gác lại cho tới khi cản trở việc phát triển tính năng.

Bài viết liên quan:

Để biết thêm thông tin chi tiết, hãy khám phá Quản lý dự án Agile: Xử lý dự án hiệu quả.

Để tìm hiểu thêm về lộ trình, hãy xem Lộ trình dự án: Hướng dẫn chiến lược để lập kế hoạch và thực hiện các dự án thành công.

Để được hướng dẫn về việc ra quyết định, hãy đọc Ma trận quyết định có trọng số: Một công cụ đơn giản để đưa ra quyết định có thông tin. Thông tin chi tiết: Phần mềm Quản lý Sản phẩm cho Đội nhóm.

Kết luận

Giá trị của lộ trình sản phẩm nằm ở việc được sử dụng chứ không ở việc nó tồn tại: nó là điểm tựa cho các quyết định ưu tiên, là kênh giao tiếp giữa các nhóm với các bên liên quan, và là khung trách nhiệm giúp đo được tiến độ. Những lộ trình lập ra một lần rồi hiếm khi được cập nhật sẽ đánh mất cả ba chức năng này ngay trong chu kỳ phát triển đầu tiên. Taskee cung cấp khả năng theo dõi nhiệm vụ, giám sát việc phân công và quản lý dòng thời gian, giúp lộ trình tiếp tục vận hành giữa các chu kỳ rà soát, để vai trò phối hợp mà nó được tạo ra thực sự được duy trì chứ không chỉ nằm trên giấy.