Hướng dẫn cơ bản để tạo lộ trình thành công cho sản phẩm

Những điểm chính 

Hiểu về lộ trình sản phẩm

Một lộ trình sản phẩm làm nhiều hơn là chỉ hiển thị các cột mốc trên dòng thời gian — nó là một công cụ giao tiếp giúp các ưu tiên phát triển của nhóm trở nên dễ hiểu cho mọi người cần hành động dựa trên chúng. Khi lộ trình được duy trì và cập nhật một cách nhất quán, các công cụ như Taskee cung cấp cơ sở hạ tầng theo dõi và hiển thị giúp giữ cho nó luôn cập nhật mà không cần các bản cập nhật trạng thái song song.

Các thành phần thiết yếu của một lộ trình hoạt động như công cụ phối hợp:

• Mục tiêu chiến lược. Các mục tiêu phải kết nối trực tiếp với định hướng dài hạn của công ty, không chỉ với bản phát hành sắp tới. Một mục tiêu không thể truy nguyên về một kết quả kinh doanh là một yêu cầu tính năng, không phải mục tiêu chiến lược.
• Sáng kiến chính. Các lĩnh vực năng lực chủ yếu định nghĩa sản phẩm đang cố gắng trở thành gì. Những điều này phải đủ rõ ràng và ổn định để các quyết định ưu tiên có thể được đưa ra dựa trên chúng mà không cần đàm phán lại phạm vi mỗi sprint.
• Dòng thời gian. Các khung giao hàng thực tế dựa trên năng lực thực tế của nhóm, không phải các ngày mong muốn. Các dòng thời gian bỏ qua các giới hạn nguồn lực sẽ tạo ra một lộ trình mà nhóm sẽ ngừng tin tưởng trong quý đầu tiên.
• Ưu tiên. Một trình tự xếp hạng những gì được xây dựng theo thứ tự nào, với lý do được ghi lại. Các quyết định ưu tiên được đưa ra mà không có lý do rõ ràng sẽ trở nên vô hình đối với các bên liên quan và tạo ra sự nhầm lẫn khi chúng thay đổi.
• Phân bổ nguồn lực. Ngân sách và năng lực của nhóm được phân bổ giữa các sáng kiến theo tỷ lệ với mức độ ưu tiên của chúng. Phân bổ không đồng đều là lý do phổ biến nhất khiến các sáng kiến có mức độ ưu tiên cao bị đình trệ trong khi các sáng kiến có mức độ ưu tiên thấp tiến lên.
• Chỉ số thành công. Các kết quả cụ thể, có thể đo lường được xác định "hoàn thành" có nghĩa là gì cho mỗi sáng kiến. Nếu không có những điều này, các đánh giá tiến độ mặc định trở thành báo cáo hoạt động thay vì đánh giá kết quả.
• Đầu vào từ các bên liên quan. Các yêu cầu và ràng buộc từ các bên liên quan nội bộ và bên ngoài, được ghi lại tại một vị trí mà nhóm có thể tham khảo khi xảy ra xung đột về ưu tiên.

Tạo lộ trình của bạn

Xây dựng một lộ trình mà nhóm sẽ thực sự sử dụng đòi hỏi cùng một kỷ luật như xây dựng sản phẩm: bắt đầu với các yêu cầu, sắp xếp công việc, phân bổ nguồn lực và xác định thành công trông như thế nào trước khi nhiệm vụ đầu tiên được giao. Các bước dưới đây tuân theo trình tự đó một cách có chủ ý — mỗi bước tạo ra đầu vào cho bước tiếp theo.

Các bước chính trong một trình tự xây dựng dựa trên chính nó:

• Thu thập yêu cầu. Thu thập đầu vào từ khách hàng, thành viên nhóm và các bên liên quan vào một tài liệu có cấu trúc duy nhất. Đầu vào chỉ tồn tại trong ghi chú cuộc họp hoặc trí nhớ cá nhân sẽ không tồn tại qua cuộc thảo luận ưu tiên đầu tiên.
• Đặt mục tiêu rõ ràng và có thể đo lường được. Mỗi mục tiêu nên mô tả một kết quả mà sản phẩm sẽ đạt được sau khi phát hành, được diễn đạt theo các thuật ngữ có thể xác minh được. Các mục tiêu được tuyên bố là hoạt động ("xây dựng X") không thể đo lường được; các mục tiêu được tuyên bố là kết quả ("giảm Y xuống Z%") thì có thể.
• Ưu tiên dựa trên các mục tiêu. Sử dụng các yêu cầu và mục tiêu từ các bước trước, xếp hạng các sáng kiến theo tác động đến các kết quả đã xác định. Việc ưu tiên không có khung tham chiếu sẽ tạo ra một danh sách xếp hạng thay đổi mỗi khi một bên liên quan đặt câu hỏi.
• Phân bổ nguồn lực và giao quyền sở hữu. Mỗi sáng kiến cần một ước tính năng lực và một chủ sở hữu được nêu tên với quyền quyết định. Các sáng kiến không có chủ sở hữu sẽ tích lũy các phụ thuộc mà không có ai chịu trách nhiệm giải quyết chúng.
• Xác định các chỉ số thành công. Đính kèm một ngưỡng cụ thể có thể đo lường được vào mỗi sáng kiến trước khi công việc bắt đầu. Các nhóm không có tiêu chí thành công được xác định sẽ hoàn thành công việc và không thể xác định liệu nó có thành công hay không.
• Theo dõi và điều chỉnh. Tiến hành đánh giá lộ trình theo lịch trình — hàng tháng hoặc hàng quý tùy thuộc vào giai đoạn sản phẩm — và cập nhật các ưu tiên khi có bằng chứng đảm bảo. Một lộ trình không bao giờ thay đổi không phải là một công cụ hoạch định; nó là một tài liệu lịch sử.

Các loại lộ trình

Loại lộ trình phù hợp phụ thuộc vào đối tượng mà nó phục vụ và các quyết định mà nó cần hỗ trợ. Việc sử dụng lộ trình chiến lược cho việc lập kế hoạch sprint, hoặc lộ trình tính năng cho giao tiếp với ban điều hành, sẽ tạo ra sự không phù hợp vì mức độ chi tiết và khung thời gian không khớp với các quyết định đang được đưa ra. Bảng dưới đây ánh xạ mỗi loại với trường hợp sử dụng chính của nó.

Chiến lược triển khai

Việc đưa một lộ trình mới vào một nhóm hiện có sẽ thay đổi cách các ưu tiên được truyền đạt và cách tiến độ được đánh giá — cả hai đều ảnh hưởng đến cách mọi người làm việc. Các nhóm nhận được lộ trình mới mà không có bối cảnh về lý do tại sao nó được cấu trúc theo cách này sẽ làm việc xung quanh nó thay vì với nó. Các chiến lược triển khai dưới đây giải quyết điều này ở cấp độ quy trình, không phải cấp độ động lực.

Các thực hành cấu trúc cho việc áp dụng lộ trình bền vững:

• Kế hoạch giao tiếp rõ ràng. Đánh giá lộ trình được lên lịch với các bên liên quan và thành viên nhóm theo các khoảng thời gian xác định — không phải tùy ý — tạo ra một nhịp độ có thể dự đoán được cho các bản cập nhật, làm giảm khối lượng yêu cầu trạng thái không chính thức giữa các phiên.
• Quy trình quản lý đánh giá. Các quy trình đánh giá và phê duyệt hiện có cần được đánh giá so với cấu trúc lộ trình mới trước khi ra mắt. Các quy trình có trước lộ trình sẽ tạo ra ma sát nếu chúng không được cập nhật để phản ánh các ưu tiên và quyền sở hữu mới.
• Kế hoạch giảm thiểu rủi ro. Xác định hai hoặc ba chế độ thất bại có khả năng xảy ra nhất cho mỗi sáng kiến lớn và ghi lại quy trình ứng phó trước khi những thất bại đó xảy ra. Rủi ro được xác định một cách phản ứng tốn kém hơn để giải quyết so với những rủi ro được dự đoán trước.
• Theo dõi tiến độ. Xác định trước những chỉ số nào sẽ được xem xét tại mỗi cuộc kiểm tra, ai chịu trách nhiệm báo cáo chúng và ngưỡng nào kích hoạt sự leo thang. Theo dõi tiến độ mà không có tiêu chí leo thang được xác định sẽ tạo ra báo cáo, không phải quyết định.
• Cơ chế linh hoạt. Thiết lập các tiêu chí rõ ràng cho khi nào lộ trình có thể thay đổi ngoài chu kỳ đánh giá thường xuyên — điều gì cấu thành bằng chứng đủ để ưu tiên lại. Nếu không có những tiêu chí này, mọi yêu cầu của các bên liên quan đều trở thành một thay đổi phạm vi tiềm năng.

Những thách thức phổ biến

Lộ trình làm nổi bật các thất bại trong phối hợp mà nếu không sẽ vẫn vô hình cho đến khi chúng trở thành các vấn đề giao hàng. Các thách thức dưới đây là cấu trúc, không phải ngoại lệ — chúng xảy ra trong hầu hết các chu kỳ phát triển sản phẩm, và các nhóm quản lý chúng tốt làm như vậy vì họ có các quy trình sẵn sàng, không phải vì họ phản ứng nhanh hơn.

Các chế độ thất bại phổ biến và các phản hồi cấu trúc kiềm chế chúng:

• Cam kết quá mức và kiệt sức. Cam kết quá mức thường bắt nguồn từ quá trình lập kế hoạch, không phải quá trình thực thi — đó là vấn đề ước tính năng lực, không phải vấn đề kỷ luật. Các lộ trình bao gồm thời gian đệm và giới hạn WIP rõ ràng ở cấp độ sáng kiến tạo ra các mốc thời gian giao hàng chính xác hơn và giảm sự tích lũy của công việc chưa hoàn thành gây ra kiệt sức.
• Thay đổi thị trường. Các thay đổi thị trường bên ngoài không thể loại bỏ, nhưng tác động của chúng có thể được giới hạn. Các lộ trình được cấu trúc với các vùng linh hoạt được xác định — các sáng kiến trong giai đoạn "later" có thể được thay thế mà không cần đàm phán lại công việc đã cam kết — sẽ hấp thụ các thay đổi thị trường mà không cần một chu kỳ lập kế hoạch lại đầy đủ.
• Nợ kỹ thuật. Nợ kỹ thuật tích lũy khi áp lực giao hàng liên tục giảm ưu tiên công việc chất lượng. Phản hồi cấu trúc là làm cho nợ kỹ thuật hiển thị trên lộ trình như một danh mục công việc với phân bổ năng lực riêng của nó, để nó được giải quyết một cách hệ thống thay vì bị hoãn lại cho đến khi nó cản trở phát triển tính năng.

Bài viết liên quan:

Để biết thêm thông tin chi tiết, hãy khám phá Quản lý dự án Agile: Xử lý dự án hiệu quả.

Để tìm hiểu thêm về lộ trình, hãy xem Lộ trình dự án: Hướng dẫn chiến lược để lập kế hoạch và thực hiện các dự án thành công.

Để được hướng dẫn về việc ra quyết định, hãy đọc Ma trận quyết định có trọng số: Một công cụ đơn giản để đưa ra quyết định có thông tin.

Kết luận

Một lộ trình sản phẩm mang lại giá trị không phải thông qua sự tồn tại của nó mà thông qua việc sử dụng nó: như một điểm tham chiếu cho các quyết định ưu tiên, lớp giao tiếp giữa các nhóm và các bên liên quan, và cấu trúc trách nhiệm làm cho tiến độ có thể đo lường được. Các lộ trình được xây dựng một lần và hiếm khi được cập nhật sẽ mất tất cả ba chức năng này trong chu kỳ phát triển đầu tiên. Taskee cung cấp khả năng hiển thị nhiệm vụ, theo dõi phân công và quản lý dòng thời gian giúp lộ trình hoạt động giữa các chu kỳ đánh giá — để chức năng phối hợp mà nó được thiết kế để thực hiện được duy trì, không chỉ được ghi chép.

Đọc thêm được khuyến nghị

"Product Roadmaps Relaunched"

Hướng dẫn toàn diện về phát triển lộ trình hiện đại

"The Product Book"

Kiến thức thiết yếu cho quản lý sản phẩm và tạo lộ trình

"Agile Product Management"

Chiến lược cho phát triển lộ trình linh hoạt