إدارة الأدوار المتداخلة في الفرق

الأفكار الرئيسية

مقدمة

غالباً ما يكمن جذر المشكلة في حدود المسؤولية غير الواضحة. هذا يتعلق بشكل خاص بالمشاريع متعددة التخصصات، حيث يحتاج متخصص التسويق للتفاعل مع المطورين، والمصمم مع المحللين. في مثل هذه الظروف تنشأ بشكل طبيعي "المناطق الرمادية"، حيث لا يوضح من بالضبط يجب أن يتخذ القرارات.

سبب آخر — تطور الأدوار. ما كان قبل عام مهمة حصرية لمتخصص واحد، قد يتطلب اليوم مشاركة عدة خبراء. التقنيات تتغير، العمليات تصبح أكثر تعقيداً، والحدود الواضحة تصبح ضبابية.

العامل الثالث — السعي للاستقلالية. العديد من الموظفين ذوي الخبرة يفضلون "اللعب بأمان" وتحمل المسؤولية بأنفسهم، بدلاً من المخاطرة بفشل المشروع بسبب أخطاء الآخرين. هذا النهج مفهوم، لكن على مستوى الفريق يؤدي إلى تكرار الجهود.

تكلفة عدم اليقين:

• تكرار العمل — هذا ضربة خطيرة لحافز الفريق. تخيلوا كيف يشعر مطور أمضى أسبوعاً في تحسين خوارزمية، عندما يكتشف أن زميلاً قد حل مهمة مماثلة بالفعل.
• علاوة على ذلك، المسؤوليات المتداخلة تخلق أرضاً خصبة للصراعات. عندما يعتبر شخصان نفسيهما مسؤولين عن نفس المجال، تنشأ حتماً خلافات في المناهج والأولويات وطرق العمل.

في هذا المقال سنناقش كيفية تجنب المشاكل المذكورة أعلاه ونعرض لكم طرق حلها.

رسم خريطة الواقع

قبل تنفيذ أي أدوات، نحتاج لفهم الوضع الحالي.

• أجروا مع الفريق تمريناً بسيطاً: دعوا كل شخص يصف مسؤولياته الرئيسية بشكل مجهول. ثم قارنوا النتائج. عادة ما تكون الصورة ملونة جداً — نفس المهام يذكرها 3-4 أشخاص، وبعض الوظائف المهمة بشكل حاسم لا يذكرها أحد.
• الخطوة التالية — تحديد نقاط الألم. اطلبوا من الفريق تذكر حالات من الشهر الماضي عندما نشأ ارتباك مع المسؤوليات. لا تتفاجئوا إذا كانت مثل هذه الحالات أكثر مما توقعتم.

مصفوفة RACI

هذا الجدول البسيط يساعد على تحديد دور جميع المشاركين في كل عملية بوضوح. لكن فعاليتها تعتمد على التطبيق الصحيح.

RACI تعني:

• Responsible (المنفذ) — الذي ينفذ العمل فعلياً. يمكن أن يكون هناك عدة أشخاص هنا.
• Accountable (المسؤول) — الذي يتحمل مسؤولية النتيجة ويتخذ القرارات الرئيسية. مهم جداً: لكل مهمة يجب أن يكون هناك شخص واحد فقط.
• Consulted (المستشار) — أولئك الذين يجب أخذ رأيهم في الاعتبار. عادة هم خبراء في المجالات المجاورة.
• Informed (المُطلع) — أولئك الذين يجب إبقاؤهم في المقدمة، لكن رأيهم غير مطلوب لاتخاذ القرارات.

نصيحة عملية: ابدؤوا بإنشاء مصفوفة RACI لعملية واحدة محددة. على سبيل المثال، لعملية توظيف موظف جديد أو إطلاق وظيفة منتج جديدة. عندما يتقن الفريق المبدأ على مثال بسيط، يمكن توسيع التطبيق.

مثال عملي: عند إطلاق وظيفة جديدة في المنتج، يمكن أن يكون المنفذ هو المطور، والمسؤول — مدير المنتج، والمستشارون — المصمم والمحلل، والمُطلعون — الإدارة وخدمة الدعم.

فارق مهم: كل مهمة يجب أن يكون لها مسؤول واحد فقط. إذا كان هناك مسؤولان، فهذا يعني أنه لا يوجد مسؤول على الإطلاق.

المزامنة الأسبوعية

الاجتماعات المنتظمة للفريق — آلية لا يمكن إنكار ضرورتها. هنا الشكل مهم. الاجتماعات الكلاسيكية غالباً ما تتحول إلى مناقشات لا نهائية للتفاصيل.

شكل فعال للمزامنة الأسبوعية:

• ما أخطط له (3 دقائق للشخص): نظرة عامة موجزة على المهام الرئيسية للأسبوع.
• أين أحتاج مساعدة (دقيقتان للشخص): طلبات محددة للدعم أو الاستشارات.
• التقاطعات المحتملة (5 دقائق للجميع): مناقشة المهام التي قد تؤثر على عمل الزملاء.

مثل هذا الشكل يستغرق 15-20 دقيقة، لكنه يوفر ساعات من العمل المكرر.

مصفوفة الكفاءات

في كل فريق هناك خبراء غير رسميين — أشخاص يُلجأ إليهم للحصول على المشورة في مواضيع محددة. اجعلوا هذه الخبرة رسمية. أنشئوا "مصفوفة الكفاءات" - وثيقة توضح بوضوح من هو الخبير في أي مجالات، ومن يمكنه أن يكون بديلاً، ومن يدرس الموضوع فقط.

في كل فريق هناك خبراء غير رسميين — أشخاص يُلجأ إليهم للحصول على المشورة في مواضيع محددة. اجعلوا هذه الخبرة رسمية.

• خبير — يتخذ القرارات النهائية، ينصح الزملاء، مسؤول عن تطوير الكفاءة في الفريق.
• ممارس — يحل المهام القياسية بشكل مستقل، يمكنه أن يكون بديلاً للخبير.
• مبتدئ — يدرس المجال، يعمل تحت إشراف الخبير أو الممارس.

مثل هذه المصفوفة تساعد على فهم بسرعة إلى من نتوجه بالأسئلة ومن يجب أن يتخذ القرارات في الحالات المثيرة للجدل.

مهم: يمكن لشخص واحد أن يكون خبيراً في مجال ومبتدئاً في آخر. هذا طبيعي ومفيد حتى للتطوير.

شفافية العملية

أدوات إدارة المشاريع المكونة بشكل صحيح يمكن أن تصبح حليفاً قوياً في الكفاح ضد الفوضى. مبادئ مهمة:

• مساحة موحدة للمعلومات: جميع المهام وحالاتها والمنفذين يجب أن تكون مرئية في مكان واحد.
• شفافية العبء: كل شخص يجب أن يرى بماذا يشغل الزملاء ومدى انشغالهم.
• الإشعارات التلقائية: النظام يجب أن يُطلع الأشخاص المهتمين على التغييرات في المهام تلقائياً.
• لا تطاردوا الأنظمة المعقدة. أحياناً جدول بسيط في Google Sheets يعمل أفضل من نظام CRM متطور نصف الفريق لا يعرف كيفية استخدامه.

أكثر العمليات كمالاً عديمة الفائدة إذا لم تكن هناك في الفريق ثقافة مناقشة مفتوحة للمشاكل. الناس يجب أن يشعروا بالراحة في الاعتراف بعدم اليقين في مسؤولياتهم.

اقرؤوا أيضاً:

ادرسوا الطرق المرنة لإدارة المشاريع مع نهج Agile لإدارة المشاريع في 2025.

اكتشفوا كيف يمكن لعملية منظمة أن تحسن الكفاءة، من مقال عن تدفق عمل إدارة المشاريع: خطوات لتحسين نجاح المشروع.

أنشئوا فريقاً بالهيكل الصحيح والعمليات المدروسة بمساعدة مقال عن تنظيم الفريق للعمل عن بُعد.

خاتمة

مع نمو الفريق وتعقيد المشاريع، سيكون من الضروري مراجعة مناطق المسؤولية وتحسين عمليات التنسيق بانتظام.

الأهم — تذكر أن الهدف ليس إنشاء نظام مثالي بدون تقاطع واحد. الهدف هو أن تكون جميع التقاطعات واعية وقابلة للإدارة وموجهة نحو تحقيق النتيجة المشتركة.

نوصي بالقراءة

"The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable"

يحدد العوائق الرئيسية لفعالية الفريق ويقترح استراتيجيات لبناء الثقة والوضوح والمساءلة.

على Amazon

"Radical Candor: Be a Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity"

يعلم كيف أن التواصل الصادق والتوقعات الواضحة تساعد الفرق على تجنب الارتباك في الأدوار وتحسين التعاون.

على Amazon

"Multipliers: How the Best Leaders Make Everyone Smarter"

يستكشف طرق القيادة التي تقوي الفرق من خلال التوزيع الواضح للأدوار والمسؤولية المشتركة.

على Amazon