团队中重叠角色的管理

关键要点

引言

问题的根源往往在于责任边界不清晰。这在跨学科项目中尤其如此，营销人员需要与开发人员互动，设计师需要与分析师合作。在这种情况下，自然会出现"灰色地带"，不清楚究竟谁应该做决定。

另一个原因是角色的演变。一年前专属于一个专家的任务，今天可能需要多个专家的参与。技术在变化，流程在复杂化，清晰的边界变得模糊。

第三个因素是追求自主性。许多有经验的员工宁愿"保险起见"，承担起责任，也不愿因为他人的错误而冒项目失败的风险。这种方法可以理解，但在团队规模上导致了努力的重复。

不确定性的代价：

• 工作重复对团队积极性是严重打击。想象一下，一个开发人员花了一周时间优化算法，却发现同事已经解决了类似的任务，他会有什么感受。
• 此外，重叠的责任为冲突创造了肥沃的土壤。当两个人认为自己负责同一个领域时，在方法、优先级和工作方式上不可避免地会出现分歧。

在本文中，我们将探讨如何避免上述问题，并向您展示解决这些问题的方法。

现实映射

在实施任何工具之前，需要了解当前情况。

• 与团队进行一个简单的练习：让每个人匿名描述自己的主要职责。然后比较结果。通常图景相当丰富多彩——同样的任务被3-4个人提及，而一些关键重要的功能没有人提及。
• 下一步是识别痛点。请团队回忆上个月责任混乱的情况。如果这样的案例比预期的多，不要感到惊讶。

RACI矩阵

这个简单的表格有助于明确定义每个流程中所有参与者的角色。但其有效性取决于正确的应用。

RACI意味着：

• Responsible（执行者）— 实际执行工作的人。这里可以有几个人。
• Accountable（负责人）— 对结果负责并做出关键决策的人。至关重要的是：每个任务只能有一个这样的人。
• Consulted（咨询对象）— 需要征求意见的人。通常是相关领域的专家。
• Informed（知情人）— 需要保持了解但不需要其意见来做决策的人。

实用建议：从为一个特定流程创建RACI矩阵开始。例如，为招聘新员工或推出产品新功能的流程。当团队掌握了简单示例的原理后，可以扩展应用。

实际示例：在推出产品新功能时，执行者可能是开发人员，负责人——产品经理，咨询对象——设计师和分析师，知情人——管理层和支持服务。

重要细节：每个任务只能有一个负责人。如果有两个负责人，意味着根本没有负责人。

每周同步

团队定期会议是一个不可否认其必要性的机制。这里格式很重要。经典的会议经常变成对细节的无尽讨论。

有效的每周同步格式：

• 我计划做什么（每人3分钟）：本周关键任务的简要概述。
• 我需要帮助的地方（每人2分钟）：对支持或咨询的具体请求。
• 潜在重叠（所有人5分钟）：讨论可能影响同事工作的任务。

这种格式需要15-20分钟，但节省了数小时的重复工作。

能力矩阵

每个团队都有非正式专家——人们就特定主题寻求建议的人。让这种专业知识正式化。创建一个"能力矩阵"——清楚描述谁是哪些领域的专家，谁可以代替，谁只是在学习该主题的文档。

每个团队都有非正式专家——人们就特定主题寻求建议的人。让这种专业知识正式化。

• 专家——做出最终决策，为同事提供咨询，负责团队中能力的发展。
• 实践者——独立解决标准任务，可以代替专家。
• 新手——学习该领域，在专家或实践者的指导下工作。

这样的矩阵有助于快速了解向谁询问问题以及谁应该在争议情况下做决定。

重要：一个人可以在一个领域是专家，在另一个领域是新手。这是正常的，甚至对发展有益。

流程透明度

正确配置的项目管理工具可以成为对抗混乱的强大盟友。重要原则：

• 统一信息空间：所有任务、其状态和执行者都应该在一个地方可见。
• 负载透明度：每个人都应该看到同事在忙什么以及他们的负载程度。
• 自动通知：系统应该自动通知相关人员任务的变化。
• 不要追求复杂的系统。有时Google Sheets中的简单表格比团队一半人不会使用的复杂CRM系统工作得更好。

如果团队中没有公开讨论问题的文化，最完善的流程也是无用的。人们应该在承认自己责任的不确定性时感到舒适。

另请阅读：

学习2025年项目管理的敏捷方法的灵活项目管理方法。

从关于项目管理工作流程：简化项目成功的步骤的文章中了解结构化流程如何提高效率。

通过关于远程工作团队组织的文章，创建具有正确结构和调整流程的团队。

结论

随着团队成长和项目复杂化，需要定期审查责任区域并完善协调流程。

主要是要记住，目标不是创建一个没有任何重叠的完美系统。目标是让所有重叠都是有意识的、可管理的和指向实现共同结果的。

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