Cách xác Định và giải quyết nút thắt quy trình

Những điểm chính

Giới thiệu

Các nút thắt thuộc về hai loại cấu trúc chính: sự kém hiệu quả của quy trình và thất bại trong phân bổ nguồn lực. Cả hai đều tạo ra cùng một triệu chứng bề mặt — công việc di chuyển chậm hơn so với dự kiến — nhưng chúng đòi hỏi các biện pháp can thiệp khác nhau. Xử lý vấn đề phân bổ nguồn lực bằng cách thiết kế lại quy trình, hoặc ngược lại, sẽ tạo ra kết quả hạn chế vì biện pháp can thiệp không giải quyết ràng buộc thực tế.

Sự kém hiệu quả của quy trình:

• Phương pháp làm việc lỗi thời. Các quy trình được thiết kế cho một bối cảnh vận hành khác — nhập dữ liệu thủ công, chuỗi phê duyệt tuần tự, cộng tác chỉ trực tiếp — gây ra ma sát tích lũy qua mỗi chu kỳ áp dụng.
• Các giai đoạn xem xét quá mức. Các quy trình xem xét và kiểm tra vượt quá những gì kiểm soát chất lượng thực sự yêu cầu sẽ kéo dài thời gian giao hàng mà không cải thiện chất lượng tương xứng. Điểm mà các giai đoạn xem xét bổ sung ngừng cải thiện kết quả và bắt đầu trì hoãn chúng có thể được xác định và thường xuyên bị vượt qua.
• Cấu trúc phê duyệt quan liêu. Các chuỗi phê duyệt yêu cầu chữ ký từ các bên liên quan không bị ảnh hưởng vật chất bởi quyết định tạo ra chi phí phối hợp gây trì hoãn việc giao hàng mà không bổ sung giá trị trách nhiệm giải trình.
• Công việc thủ công có thể tự động hóa. Các nhiệm vụ liên quan đến chuyển dữ liệu giữa các hệ thống, tạo báo cáo tiêu chuẩn hoặc áp dụng các quy tắc nhất quán cho các đầu vào thay đổi là ứng cử viên cho tự động hóa. Việc giao những công việc này cho lao động có kỹ năng sẽ tiêu tốn năng lực có thể được hướng đến công việc đòi hỏi sự phán đoán.
• Các bước quy trình không có giá trị đầu ra rõ ràng. Các bước tồn tại vì luôn tồn tại, nhưng việc loại bỏ chúng sẽ không ảnh hưởng đáng kể đến chất lượng của đầu ra cuối cùng, tiêu tốn nguồn lực mà không đóng góp vào kết quả.

Thất bại trong phân bổ nguồn lực:

• Các vai trò thiếu nhân lực hoặc quá tải. Khi các thành viên cá nhân trong nhóm gánh vác trách nhiệm vượt quá năng lực của họ, chất lượng đầu ra suy giảm và độ tin cậy giao hàng xấu đi — không phải do thất bại cá nhân, mà vì cấu trúc khối lượng công việc không bền vững.
• Công cụ lỗi thời hoặc không đầy đủ. Các công cụ không phù hợp với nhu cầu hiện tại của công việc — về hiệu suất, khả năng hoặc tích hợp với các hệ thống khác — gây ra ma sát tích lũy qua mỗi nhiệm vụ phụ thuộc vào chúng.
• Hạn chế tài chính đối với các thành phần quy trình làm việc quan trọng. Việc cấp ngân sách thấp cho các phần chính của cấu trúc vận hành tạo ra tiết kiệm chi phí ngắn hạn và thất bại giao hàng trung hạn, khi các nhóm thay thế các nguồn lực phù hợp bằng các giải pháp tạm thời.

Việc giải quyết ngay cả một trong những vấn đề cấu trúc này tạo ra sự cải thiện có thể đo lường được — vì các nút thắt trong các hệ thống phức tạp có xu hướng dịch chuyển hơn là biến mất, và mỗi giải pháp tạo ra một ràng buộc mới có thể nhìn thấy trước đây bị che khuất bởi ràng buộc chiếm ưu thế. Sự tiến triển này là cơ chế mà thông qua đó việc quản lý nút thắt có hệ thống tạo ra những cải tiến tích lũy theo thời gian.

Cách phát hiện sớm các nút thắt

Việc xác định sớm là điểm can thiệp duy nhất không yêu cầu khôi phục lịch trình. Khi một nút thắt đã tạo ra sự chậm trễ, chi phí đã phát sinh; câu hỏi trở thành bao nhiêu sự chậm trễ bổ sung tích lũy trước khi giải quyết. Các thực hành phát hiện xác định tín hiệu ràng buộc trước khi chúng tạo ra các thất bại đầu ra có thể nhìn thấy do đó có giá trị hơn so với giám sát phản ứng — chúng dịch chuyển cửa sổ can thiệp từ sau khi thiệt hại sang trước khi thiệt hại xảy ra.

Phân tích dự đoán — việc sử dụng dữ liệu hiệu suất lịch sử và các chỉ số dẫn đầu để xác định các ràng buộc đang nổi lên trước khi chúng trở thành khủng hoảng vận hành — là cách tiếp cận có cấu trúc cho việc này. Nó hoạt động bằng cách thiết lập các mô hình hiệu suất cơ bản và giám sát các sai lệch trong lịch sử thường đi trước các nút thắt, thay vì chờ đến khi chính nút thắt đó trở nên rõ ràng trong các chỉ số đầu ra.

Các tín hiệu vận hành chỉ ra các nút thắt đang nổi lên:

• Tích lũy backlog không được giải quyết giữa các chu kỳ. Một hàng đợi công việc chưa hoàn thành ngày càng tăng — thay vì dao động xung quanh một mức ổn định — chỉ ra rằng tỷ lệ tiếp nhận vượt quá năng lực hoàn thành. Hàm ý cấu trúc là giảm khối lượng công việc hoặc tăng năng lực, không phải tăng cường nỗ lực.
• Việc lỡ thời hạn trở thành chuẩn mực thay vì ngoại lệ. Việc thỉnh thoảng lỡ thời hạn trong những giai đoạn có độ phức tạp cao là điều bình thường về mặt vận hành. Khi việc lỡ thời hạn trở nên nhất quán giữa các thành viên nhóm và các loại dự án, các giả định lập kế hoạch — phạm vi, phân bổ nguồn lực hoặc dòng thời gian — không còn phù hợp với thực tế vận hành.
• Hạn chế nguồn lực thắt chặt mà không có sự nới lỏng được lên kế hoạch. Khi các hạn chế về nhân lực, ngân sách hoặc công cụ có thể chấp nhận được khi bắt đầu dự án trở nên ràng buộc khi dự án tiến triển, công việc còn lại sẽ được giao trong các điều kiện không được tính đến trong kế hoạch ban đầu.
• Các chỉ số gắn kết của nhóm giảm sút. Tinh thần thấp kéo dài vừa là triệu chứng của các vấn đề cấu trúc vừa là nguyên nhân làm suy giảm hiệu suất hơn nữa. Nó thường xuất hiện từ các nguồn có thể xác định được — quá tải, ưu tiên không rõ ràng, công cụ không đầy đủ — có thể giải quyết được khi được chẩn đoán đúng.
• Suy giảm chất lượng đầu ra. Các chỉ số chất lượng suy giảm theo thời gian trong khi nỗ lực đầu vào vẫn ổn định cho thấy cấu trúc hiện tại không thể duy trì chất lượng ở mức thông lượng hiện tại.
• Thất bại trong giao tiếp và khoảng trống phối hợp. Khi các thành viên nhóm không biết về công việc liên quan đang được người khác thực hiện, hoặc khi các quyết định được đưa ra mà không có sự tham gia của các bên liên quan cần thông tin, chi phí thường được phát hiện sau dưới hình thức làm lại, xung đột hoặc các phụ thuộc bị bỏ sót.

Một cách tiếp cận có hệ thống cho việc phát hiện sớm là kiểm tra gián đoạn chủ động — cố ý đưa các thất bại được kiểm soát vào quy trình làm việc để xác định nơi hệ thống bị hỏng và xây dựng các giao thức phản ứng trước khi những thất bại đó xảy ra trong điều kiện không kiểm soát. Thực hành này, đôi khi được gọi là kỹ thuật hỗn loạn trong các bối cảnh kỹ thuật, coi khả năng phục hồi như một thứ được thiết kế chứ không phải được giả định.

Các giải pháp tiềm năng

Việc giải quyết nút thắt đòi hỏi phân biệt giữa các biện pháp can thiệp giải quyết các triệu chứng và những biện pháp giải quyết các nguyên nhân cấu trúc. Các giải pháp ngắn hạn ổn định tình hình; các giải pháp dài hạn thay đổi cấu trúc đã tạo ra nút thắt. Chỉ áp dụng các giải pháp ngắn hạn sẽ tạo ra các nút thắt tái diễn ở cùng các điểm cấu trúc; chỉ áp dụng các giải pháp dài hạn sẽ để vấn đề hiện tại không được giải quyết trong khi việc thiết kế lại đang được tiến hành.

Các giải pháp ngắn hạn:

• Cân bằng lại nguồn lực. Phân phối lại khối lượng công việc từ các thành viên nhóm hoặc vai trò quá tải sang những người ít tải hơn làm giảm ràng buộc tức thời mà không thay đổi cấu trúc cơ bản. Việc cân bằng lại là tạm thời theo thiết kế — nó tạo không gian cho công việc cấu trúc dài hạn diễn ra mà không có thêm tác động đến giao hàng.
• Đơn giản hóa quy trình tạm thời. Giảm độ phức tạp của quy trình — loại bỏ các giai đoạn xem xét tùy chọn, hợp nhất các bước phê duyệt — tại điểm nút thắt cung cấp cải thiện thông lượng tức thời. Việc đơn giản hóa có thể không đại diện cho quy trình dài hạn tối ưu, nhưng nó giải quyết ràng buộc tức thời trong khi việc thiết kế lại dài hạn được phát triển.
• Phát triển kỹ năng có mục tiêu. Cung cấp đào tạo trực tiếp giải quyết khoảng cách kỹ năng tạo ra nút thắt — thay vì các chương trình phát triển rộng — mang lại tác động vận hành nhanh nhất. Phạm vi hẹp theo thiết kế: giải quyết ràng buộc, sau đó mở rộng phát triển khi ràng buộc được giải quyết.
• Tự động hóa có chọn lọc các nhiệm vụ thủ công có khối lượng lớn. Tự động hóa các nhiệm vụ cụ thể tiêu thụ năng lực không tương xứng của nhóm so với độ phức tạp của chúng loại bỏ khối lượng công việc khỏi ràng buộc mà không thiết kế lại quy trình xung quanh. Phạm vi tự động hóa nên phù hợp với nút thắt tức thời, không phải toàn bộ cơ hội tự động hóa.
• Cải thiện cấu trúc giao tiếp. Thiết lập các giao thức giao tiếp rõ ràng hơn tại điểm xảy ra các thất bại phối hợp — quyền quyết định được xác định, các định dạng cập nhật có cấu trúc, các đường leo thang rõ ràng — làm giảm chi phí phối hợp đang góp phần gây ra nút thắt.

Các giải pháp dài hạn:

• Thiết kế lại quy trình. Xây dựng lại quy trình ở cấp độ cấu trúc — loại bỏ các bước không cần thiết, thiết kế lại bàn giao, thay đổi trình tự các hoạt động — giải quyết nguyên nhân gốc rễ thay vì quản lý xung quanh nó. Việc thiết kế lại nên được xác thực dựa trên nút thắt đã tạo ra nó, không phải được thiết kế trừu tượng.
• Phát triển năng lực có hệ thống. Các chương trình phát triển kỹ năng toàn nhóm giải quyết các khoảng cách năng lực tái diễn làm giảm tần suất mà sự thiếu hụt kỹ năng tạo ra các nút thắt trong các dự án tương lai. Khoản đầu tư tạo ra lợi nhuận tích lũy qua nhiều chu kỳ dự án.
• Nâng cấp công cụ. Thay thế các công cụ đang tạo ra ma sát — do hạn chế hiệu suất, thất bại tích hợp hoặc khoảng cách năng lực — bằng các công cụ phù hợp với yêu cầu vận hành hiện tại sẽ loại bỏ một ràng buộc cấu trúc tồn tại trong mọi dự án phụ thuộc vào những công cụ đó.
• Tự động hóa quy trình sâu. Tự động hóa toàn bộ quy trình làm việc — không chỉ các nhiệm vụ riêng lẻ — tại các điểm mà phán đoán của con người mang lại giá trị tối thiểu loại bỏ vĩnh viễn một loại nút thắt thay vì quản lý từng chu kỳ. Phạm vi đòi hỏi nhiều đầu tư triển khai hơn nhưng tạo ra lợi nhuận thông lượng dài hạn lớn tương ứng.
• Lập kế hoạch ràng buộc chủ động. Xây dựng việc xác định và giảm thiểu nút thắt vào quy trình lập kế hoạch dự án — thay vì coi nó như một phản ứng phản hồi — làm giảm tần suất và mức độ nghiêm trọng của các nút thắt trong toàn bộ vòng đời dự án.

Bài viết liên quan:

Để có cái nhìn sâu sắc về cải tiến quy trình, hãy khám phá Quản lý dự án kết hợp: Một cách tiếp cận cân bằng kết hợp Agile và Waterfall.

Để nâng cao hiệu quả của nhóm, hãy xem Bảng Kanban là gì? Hướng dẫn trực quan hóa và quản lý quy trình làm việc.

Để quản lý nguồn lực tốt hơn, hãy đọc Quy trình quản lý nguồn lực: Biến đổi sự thành công của dự án bằng cách lập kế hoạch hiệu quả.

Kết luận

Quản lý nút thắt quy trình làm việc là một thực hành vận hành với cấu trúc cụ thể: xác định ràng buộc, phân biệt giữa triệu chứng và nguyên nhân của nó, áp dụng biện pháp ổn định ngắn hạn, và thực hiện một sửa chữa cấu trúc ngăn chặn sự tái diễn. Khoảng cách giữa các tổ chức quản lý các nút thắt một cách hiệu quả và những tổ chức không làm được hiếm khi là khoảng cách về nhận thức — đó là khoảng cách trong thực hành có hệ thống của việc phát hiện sớm và giải quyết có cấu trúc. Cơ sở hạ tầng theo dõi quy trình làm việc và khả năng hiển thị nhiệm vụ của Taskee hỗ trợ cả hai khía cạnh của thực hành đó: làm cho các chỉ số dẫn đầu của các nút thắt có thể nhìn thấy trước khi chúng tạo ra sự chậm trễ, và cung cấp bối cảnh vận hành cần thiết để thiết kế các biện pháp can thiệp giải quyết nguyên nhân chứ không phải các triệu chứng.

Đọc khuyến nghị

"Theory of Constraints"

Hướng dẫn toàn diện để hiểu và giải quyết các nút thắt vận hành trong môi trường kinh doanh hiện đại.

"Lean Process Improvement"

Các chiến lược để hợp lý hóa quy trình làm việc và loại bỏ lãng phí thông qua một cách tiếp cận có hệ thống.

"The Phoenix Project"

Các ứng dụng thực tế của quản lý nút thắt trong vận hành CNTT với các nghiên cứu trường hợp thực tiễn.