Cách xác Định và giải quyết nút thắt quy trình

Giới thiệu

Nút thắt thường rơi vào hai nhóm chính là quy trình kém hiệu quả và phân bổ nguồn lực sai. Cả hai đều biểu hiện giống nhau ở bề mặt, khi công việc trôi chậm hơn dự kiến, nhưng mỗi loại đòi hỏi một cách can thiệp riêng. Nếu đem cách thiết kế lại quy trình ra xử lý một vấn đề phân bổ nguồn lực, hoặc làm ngược lại, kết quả sẽ rất hạn chế vì biện pháp đó không chạm tới ràng buộc thực sự.

Nhóm thứ nhất gồm những biểu hiện kém hiệu quả của quy trình:

• Phương pháp làm việc lỗi thời. Những quy trình được thiết kế cho một bối cảnh vận hành đã qua, chẳng hạn nhập liệu thủ công, chuỗi phê duyệt nối tiếp nhau hay chỉ cộng tác khi gặp mặt trực tiếp, sẽ gây ma sát ngày càng lớn sau mỗi lần áp dụng.
• Các giai đoạn xem xét quá mức. Những vòng rà soát và kiểm tra vượt quá mức mà kiểm soát chất lượng thực sự cần sẽ kéo dài thời gian giao hàng trong khi chất lượng hầu như không tốt hơn. Luôn có một điểm mà từ đó thêm một vòng xem xét chỉ làm chậm kết quả thay vì cải thiện nó, và điểm này có thể xác định được nhưng lại thường xuyên bị vượt qua.
• Cấu trúc phê duyệt quan liêu. Khi chuỗi phê duyệt đòi chữ ký của cả những người gần như không bị ảnh hưởng bởi quyết định, chi phí phối hợp tăng lên và làm chậm việc giao hàng mà trách nhiệm giải trình cũng chẳng rõ ràng hơn.
• Công việc thủ công có thể tự động hóa. Những việc như chuyển dữ liệu giữa các hệ thống, lập báo cáo theo mẫu hay áp cùng một quy tắc cho các dữ liệu đầu vào khác nhau hoàn toàn có thể tự động hóa, còn giao chúng cho nhân sự có chuyên môn là lãng phí năng lực lẽ ra dành cho những việc cần đến óc phán đoán.
• Các bước quy trình không có giá trị đầu ra rõ ràng. Có những bước tồn tại chỉ vì trước giờ vẫn thế, và nếu bỏ đi thì chất lượng sản phẩm cuối cùng cũng không thay đổi đáng kể, nên chúng chỉ tiêu tốn nguồn lực mà không đóng góp gì cho kết quả.

Nhóm thứ hai gồm những thất bại trong phân bổ nguồn lực:

• Các vai trò thiếu nhân lực hoặc quá tải. Khi từng thành viên phải gánh khối lượng trách nhiệm vượt quá sức mình, chất lượng đầu ra giảm và tiến độ giao hàng kém ổn định hơn, và nguyên nhân nằm ở cách phân bổ khối lượng công việc thiếu bền vững chứ hiếm khi do lỗi của cá nhân.
• Công cụ lỗi thời hoặc không đầy đủ. Những công cụ không còn đáp ứng nhu cầu hiện tại của công việc, dù về hiệu năng, tính năng hay khả năng kết nối với các hệ thống khác, sẽ gây ma sát cộng dồn ở mọi nhiệm vụ phụ thuộc vào chúng.
• Hạn chế tài chính đối với các thành phần quy trình làm việc quan trọng. Cắt giảm ngân sách cho những phần chủ chốt của bộ máy vận hành có thể tiết kiệm được chi phí trước mắt, nhưng về trung hạn sẽ dẫn đến trễ hẹn giao hàng khi các nhóm phải dùng giải pháp chắp vá thay cho nguồn lực phù hợp.

Chỉ cần gỡ được một trong những vấn đề cấu trúc này là đã thấy cải thiện đo được, bởi trong các hệ thống phức tạp nút thắt thường dịch chuyển chứ ít khi biến mất, và mỗi lần gỡ lại làm lộ ra một ràng buộc mới vốn bị ràng buộc lớn hơn che khuất. Chính tiến trình nối tiếp này giúp việc quản lý nút thắt một cách có hệ thống mang lại những cải thiện cộng dồn theo thời gian.

Phân tích dự đoán — việc sử dụng dữ liệu hiệu suất lịch sử và các chỉ số dẫn đầu để xác định các ràng buộc đang nổi lên trước khi chúng trở thành khủng hoảng vận hành — là cách tiếp cận có cấu trúc cho việc này. Nó hoạt động bằng cách thiết lập các mô hình hiệu suất cơ bản và giám sát các sai lệch trong lịch sử thường đi trước các nút thắt, thay vì chờ đến khi chính nút thắt đó trở nên rõ ràng trong các chỉ số đầu ra.

Các tín hiệu vận hành chỉ ra các nút thắt đang nổi lên:

• Tích lũy backlog không được giải quyết giữa các chu kỳ. Một hàng đợi công việc chưa hoàn thành ngày càng tăng — thay vì dao động xung quanh một mức ổn định — chỉ ra rằng tỷ lệ tiếp nhận vượt quá năng lực hoàn thành. Hàm ý cấu trúc là giảm khối lượng công việc hoặc tăng năng lực, không phải tăng cường nỗ lực.
• Việc lỡ thời hạn trở thành chuẩn mực thay vì ngoại lệ. Việc thỉnh thoảng lỡ thời hạn trong những giai đoạn có độ phức tạp cao là điều bình thường về mặt vận hành. Khi việc lỡ thời hạn trở nên nhất quán giữa các thành viên nhóm và các loại dự án, các giả định lập kế hoạch — phạm vi, phân bổ nguồn lực hoặc dòng thời gian — không còn phù hợp với thực tế vận hành.
• Hạn chế nguồn lực thắt chặt mà không có sự nới lỏng được lên kế hoạch. Khi các hạn chế về nhân lực, ngân sách hoặc công cụ có thể chấp nhận được khi bắt đầu dự án trở nên ràng buộc khi dự án tiến triển, công việc còn lại sẽ được giao trong các điều kiện không được tính đến trong kế hoạch ban đầu.
• Các chỉ số gắn kết của nhóm giảm sút. Tinh thần thấp kéo dài vừa là triệu chứng của các vấn đề cấu trúc vừa là nguyên nhân làm suy giảm hiệu suất hơn nữa. Nó thường xuất hiện từ các nguồn có thể xác định được — quá tải, ưu tiên không rõ ràng, công cụ không đầy đủ — có thể giải quyết được khi được chẩn đoán đúng.
• Suy giảm chất lượng đầu ra. Các chỉ số chất lượng suy giảm theo thời gian trong khi nỗ lực đầu vào vẫn ổn định cho thấy cấu trúc hiện tại không thể duy trì chất lượng ở mức thông lượng hiện tại.
• Thất bại trong giao tiếp và khoảng trống phối hợp. Khi các thành viên nhóm không biết về công việc liên quan đang được người khác thực hiện, hoặc khi các quyết định được đưa ra mà không có sự tham gia của các bên liên quan cần thông tin, chi phí thường được phát hiện sau dưới hình thức làm lại, xung đột hoặc các phụ thuộc bị bỏ sót.

Một cách tiếp cận có hệ thống cho việc phát hiện sớm là kiểm tra gián đoạn chủ động — cố ý đưa các thất bại được kiểm soát vào quy trình làm việc để xác định nơi hệ thống bị hỏng và xây dựng các giao thức phản ứng trước khi những thất bại đó xảy ra trong điều kiện không kiểm soát. Thực hành này, đôi khi được gọi là kỹ thuật hỗn loạn trong các bối cảnh kỹ thuật, coi khả năng phục hồi như một thứ được thiết kế chứ không phải được giả định. Tìm hiểu thêm: Quản lý dự án.

Các giải pháp tiềm năng

Để giải quyết nút thắt, cần phân biệt biện pháp chỉ xử lý triệu chứng với biện pháp xử lý nguyên nhân cấu trúc. Giải pháp ngắn hạn giúp ổn định tình hình, còn giải pháp dài hạn thay đổi chính cấu trúc đã sinh ra nút thắt. Nếu chỉ dùng giải pháp ngắn hạn, nút thắt sẽ tái diễn ở đúng những điểm cũ, còn nếu chỉ dùng giải pháp dài hạn, vấn đề trước mắt vẫn nằm nguyên đó trong suốt thời gian thiết kế lại.

Các giải pháp ngắn hạn giúp ổn định tình hình:

• Cân bằng lại nguồn lực. Chuyển bớt khối lượng công việc từ những thành viên hoặc vai trò đang quá tải sang người còn dư sức sẽ làm giảm ràng buộc trước mắt mà chưa cần thay đổi cấu trúc bên dưới. Việc cân bằng lại vốn chỉ mang tính tạm thời, nhằm tạo khoảng trống để công việc cấu trúc dài hạn diễn ra mà tiến độ giao hàng không bị ảnh hưởng thêm.
• Đơn giản hóa quy trình tạm thời. Giảm bớt độ phức tạp ngay tại điểm nghẽn, như bỏ các vòng xem xét không bắt buộc hoặc gộp các bước phê duyệt, sẽ giúp thông lượng tăng lên ngay. Cách làm này có thể chưa phải quy trình tốt nhất về lâu dài, nhưng nó gỡ được ràng buộc trước mắt trong lúc phương án thiết kế lại đang được xây dựng.
• Phát triển kỹ năng có mục tiêu. Đào tạo đúng vào khoảng trống kỹ năng đang gây ra nút thắt, thay vì mở các chương trình phát triển dàn trải, sẽ mang lại tác động vận hành nhanh nhất. Phạm vi được giữ hẹp có chủ đích để gỡ ràng buộc trước, rồi mới mở rộng việc phát triển khi ràng buộc đã được giải quyết.
• Tự động hóa có chọn lọc các nhiệm vụ thủ công có khối lượng lớn. Tự động hóa những nhiệm vụ cụ thể đang ngốn năng lực của nhóm nhiều hơn hẳn so với độ phức tạp của chúng sẽ lấy bớt khối lượng công việc khỏi điểm nghẽn mà không phải thiết kế lại cả quy trình xung quanh. Phạm vi tự động hóa nên bám vào nút thắt trước mắt, chưa cần bao trùm mọi khả năng tự động hóa.
• Cải thiện cấu trúc giao tiếp. Đặt ra quy tắc giao tiếp rõ ràng hơn ở những chỗ hay xảy ra lỗi phối hợp, với quyền quyết định được xác định, mẫu cập nhật thống nhất và đường báo cáo vượt cấp rõ ràng, sẽ giảm chi phí phối hợp đang góp phần tạo ra nút thắt.

Các giải pháp dài hạn giúp thay đổi cấu trúc:

• Thiết kế lại quy trình. Xây dựng lại quy trình ở cấp độ cấu trúc, bằng cách bỏ những bước thừa, thiết kế lại khâu bàn giao và sắp xếp lại trình tự công việc, sẽ xử lý tận gốc nguyên nhân thay vì chỉ tìm cách lách quanh nó. Bản thiết kế mới cần được kiểm chứng dựa trên chính nút thắt đã sinh ra nó, thay vì được vẽ ra một cách trừu tượng.
• Phát triển năng lực có hệ thống. Các chương trình phát triển kỹ năng cho cả nhóm nhắm vào những khoảng trống năng lực hay lặp lại sẽ giúp tình trạng thiếu kỹ năng ít gây nút thắt hơn trong các dự án sau. Khoản đầu tư này sinh lời cộng dồn qua nhiều chu kỳ dự án.
• Nâng cấp công cụ. Thay những công cụ đang gây ma sát, do hiệu năng kém, khó kết nối hay thiếu tính năng, bằng công cụ phù hợp với yêu cầu vận hành hiện tại sẽ xóa bỏ một ràng buộc cấu trúc có mặt trong mọi dự án dùng đến chúng.
• Tự động hóa quy trình sâu. Tự động hóa trọn vẹn cả quy trình làm việc chứ không chỉ từng nhiệm vụ lẻ, ở những chỗ mà phán đoán của con người gần như không tạo thêm giá trị, sẽ loại bỏ vĩnh viễn cả một loại nút thắt thay vì phải xử lý nó qua từng chu kỳ. Cách này đòi hỏi đầu tư triển khai nhiều hơn nhưng bù lại mang về lợi ích thông lượng dài hạn lớn tương ứng.
• Lập kế hoạch ràng buộc chủ động. Đưa việc nhận diện và giảm thiểu nút thắt vào ngay quy trình lập kế hoạch dự án, thay vì chỉ phản ứng khi sự cố đã xảy ra, sẽ giúp nút thắt ít xuất hiện hơn và nhẹ hơn trong suốt vòng đời dự án.

Bài viết liên quan:

Để có cái nhìn sâu sắc hơn về cải tiến quy trình, bạn có thể đọc thêm bài Quản lý dự án kết hợp: Một cách tiếp cận cân bằng kết hợp Agile và Waterfall.

Nếu muốn nâng cao hiệu quả làm việc của nhóm, hãy xem bài Bảng Kanban là gì? Hướng dẫn trực quan hóa và quản lý quy trình làm việc trên blog của chúng tôi.

Để quản lý nguồn lực tốt hơn, bạn có thể tham khảo bài Quy trình quản lý nguồn lực: Biến đổi sự thành công của dự án bằng cách lập kế hoạch hiệu quả. Thông tin chi tiết: Phần mềm Quản lý Công việc cho Đội ngũ Vận hành.

Kết luận

Quản lý nút thắt quy trình làm việc là một hoạt động vận hành có trình tự rõ ràng: xác định ràng buộc, phân biệt triệu chứng với nguyên nhân, áp dụng biện pháp ổn định ngắn hạn rồi thực hiện một thay đổi cấu trúc để vấn đề không quay lại. Khoảng cách giữa những tổ chức xử lý nút thắt tốt và những tổ chức làm chưa tốt hiếm khi nằm ở nhận thức, mà nằm ở việc họ có duy trì một cách có hệ thống thói quen phát hiện sớm và giải quyết có cấu trúc hay không. Hạ tầng theo dõi quy trình làm việc và khả năng hiển thị nhiệm vụ của Taskee hỗ trợ cả hai mặt của thói quen đó, vì nó giúp nhìn thấy các dấu hiệu báo trước của nút thắt trước khi chúng gây chậm trễ và cung cấp bối cảnh vận hành cần thiết để thiết kế những biện pháp can thiệp nhắm vào nguyên nhân thay vì triệu chứng.