Управление пересекающимися ролями в командах

Ключевые идеи

Введение

Корень проблемы часто лежит в нечетких границах ответственности. Особенно это касается междисциплинарных проектов, где маркетологу нужно взаимодействовать с разработчиками, а дизайнеру с аналитиками. В таких условиях естественным образом возникают "серые зоны", где непонятно, кто именно должен принимать решения.

Еще одна причина — эволюция ролей. То, что год назад было исключительно задачей одного специалиста, сегодня может требовать участия нескольких экспертов. Технологии меняются, процессы усложняются, а четкие границы размываются.

Третий фактор — стремление к самостоятельности. Многие опытные сотрудники предпочитают "перестраховаться" и взять ответственность на себя, чем рисковать провалом проекта из-за чужих ошибок. Такой подход понятен, но в масштабе команды приводит к дублированию усилий.

Цена неопределенности:

• Дублирование работы — это серьезный удар по мотивации команды. Представьте, как чувствует себя разработчик, потративший неделю на оптимизацию алгоритма, когда выясняется, что аналогичную задачу уже решил коллега. 
• Более того, пересекающиеся обязанности создают благодатную почву для конфликтов. Когда два человека считают себя ответственными за одну и ту же область, неизбежно возникают разногласия в подходах, приоритетах и методах работы.

В этой статье мы рассмотрим, как избежать вышеупомянутых проблем и покажем вам методы их решения.

Картирование реальности

Прежде чем внедрять любые инструменты, нужно понять текущую ситуацию. 

• Проведите с командой простое упражнение: пусть каждый анонимно опишет свои основные обязанности. Затем сравните результаты. Обычно картина получается весьма красочной — одни и те же задачи упоминают по 3-4 человека, а некоторые критически важные функции не упоминает никто.
• Следующий шаг — выявление болевых точек. Попросите команду вспомнить ситуации за последний месяц, когда возникала путаница с обязанностями. Не удивляйтесь, если таких случаев окажется больше, чем ожидали.

Матрица RACI

Эта простая таблица помогает четко определить роль всех участников в каждом процессе. Но ее эффективность зависит от правильного применения.

RACI расшифровывается как:

• Responsible (Исполнитель) — тот, кто физически выполняет работу. Здесь может быть несколько человек.
• Accountable (Ответственный) — тот, кто отвечает за результат и принимает ключевые решения. Критически важно: для каждой задачи должен быть только один такой человек.
• Consulted (Консультируемый) — те, чье мнение необходимо учесть. Обычно это эксперты в смежных областях.
• Informed (Информируемый) — те, кого нужно держать в курсе, но их мнение не требуется для принятия решений.

Практический совет: начните с создания RACI-матрицы для одного конкретного процесса. Например, для процесса найма нового сотрудника или запуска новой функции продукта. Когда команда освоит принцип на простом примере, можно расширять применение.

Практический пример: при запуске новой функции в продукте исполнителем может быть разработчик, ответственным — продакт-менеджер, консультантами — дизайнер и аналитик, а информируемыми — руководство и служба поддержки.

Важный нюанс: у каждой задачи должен быть только один Accountable. Если ответственных двое, значит, ответственного нет вообще.

Еженедельные синхронизации

Регулярные встречи команды — механизм, необходимость которого нельзя отрицать. Здесь важен формат. Классические летучки часто превращаются в бесконечные обсуждения деталей.

Эффективный формат еженедельной синхронизации:

• Что планирую (3 минуты на человека): краткий обзор ключевых задач на неделю.
• Где нужна помощь (2 минуты на человека): конкретные запросы о поддержке или консультациях.
• Потенциальные пересечения (5 минут на всех): обсуждение задач, которые могут затронуть работу коллег.

Такой формат занимает 15-20 минут, но экономит часы дублированной работы.

Матрица компетенций

В каждой команде есть неформальные эксперты — люди, к которым обращаются за советом по конкретным темам. Сделайте эту экспертизу формальной. Создайте “матрицу компетенций” - документ, где четко описано, кто является экспертом в каких областях, кто может подстраховать, а кто только изучает тему.

В каждой команде есть неформальные эксперты — люди, к которым обращаются за советом по конкретным темам. Сделайте эту экспертизу формальной.

• Эксперт — принимает окончательные решения, консультирует коллег, отвечает за развитие компетенции в команде.
• Практик — самостоятельно решает стандартные задачи, может подстраховать эксперта.
• Новичок — изучает область, работает под руководством эксперта или практика.

Такая матрица помогает быстро понять, к кому обращаться с вопросами и кто должен принимать решения в спорных ситуациях.

Важно: один человек может быть экспертом в одной области и новичком в другой. Это нормально и даже полезно для развития.

Прозрачность процесса

Правильно настроенные инструменты управления проектами могут стать мощным союзником в борьбе с хаосом. Важные принципы:

• Единое пространство информации: все задачи, их статусы и исполнители должны быть видны в одном месте.
• Прозрачность загрузки: каждый должен видеть, чем заняты коллеги и насколько они загружены.
• Автоматические уведомления: система должна сама информировать заинтересованных лиц об изменениях в задачах.
• Не гонитесь за сложными системами. Иногда простая таблица в Google Sheets работает лучше, чем навороченная CRM-система, которую половина команды не умеет использовать.

Самые совершенные процессы бесполезны, если в команде нет культуры открытого обсуждения проблем. Люди должны чувствовать себя комфортно, признавая неопределенность в своих обязанностях.

Читайте также:

Изучите гибкие методы управления проектами с Agile-подходом к управлению проектами в 2025 году. 

Узнайте, как структурированный процесс может повысить эффективность, из статьи про рабочий процесс управления проектами: шаги по оптимизации успеха проекта. 

Создайте команду с правильной структурой и отлаженными процессами с помощью статьи про организацию команды для удаленной работы. 

Заключение

По мере роста команды и усложнения проектов потребуется регулярно пересматривать зоны ответственности и совершенствовать процессы координации.

Главное — помнить, что цель не в том, чтобы создать идеальную систему без единого пересечения. Цель в том, чтобы все пересечения были осознанными, управляемыми и направленными на достижение общего результата. 

Рекомендуем почитать

"The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable"

Определяет основные препятствия для эффективности команды и предлагает стратегии для построения доверия, ясности и ответственности.

На Amazon

"Radical Candor: Be a Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity"

Обучает, как честная коммуникация и четкие ожидания помогают командам избегать путаницы в ролях и улучшать сотрудничество.

На Amazon

"Multipliers: How the Best Leaders Make Everyone Smarter"

Исследует методы лидерства, которые усиливают команды с помощью ясного распределения ролей и общей ответственности.

На Amazon