Mikakati ya kudhibiti kazi ya timu

Utangulizi

Usimamizi mbaya wa mzigo wa kazi una gharama halisi, na gharama hiyo inaweza kupimwa:

• Ubora wa bidhaa hushuka pale timu zinapobeba kazi nyingi kupita kiasi mara kwa mara
• Muda wa maendeleo hurefuka kwa sababu ya kurekebisha makosa ambayo ukaguzi makini ungeyazuia mapema
• Kumpata mtu wa kuchukua nafasi ya mtaalamu mkuu kunagharimu pesa za kuajiri na za kumwingiza kazini
• Ari ya timu hushuka na huathiri timu jirani pia, kwa sababu uratibu unadhoofika na watu wanazidi kujiweka mbali na kazi

Faida za kupanga mzigo kwa kipimo sahihi nazo ni za wazi vilevile:

• Ratiba za utoaji zinazotabirika
• Kazi ya ubora wa juu zaidi kwa kila saa inayowekezwa
• Wafanyakazi hubaki kwa muda mrefu zaidi na hujihusisha zaidi na kazi
• Uwezo wa kuchukua miradi mikubwa zaidi bila hatari kuongezeka kwa kiwango hicho hicho

Mkakati 1

Tathmini ya kina ya uwezo wa timu. Kugawa kazi vizuri kunaanza na picha iliyo wazi ya kile ambacho kila mwanachama wa timu anaweza kufanya kwa kweli, upande wa kiufundi na upande wa kibinadamu pia.

Ukaguzi wa ujuzi na uwezo

Tengeneza matriki ya ujuzi kwa kila mwanachama wa timu, ikijumuisha mambo haya:

• Uwezo wa kiufundi: umahiri katika zana na teknolojia, uzoefu katika fani yake, uwezo wa kujifunza ujuzi mpya
• Ujuzi laini: mawasiliano, uongozi, kustahimili shinikizo, fikra za ubunifu
• Mapendekezo ya kazi: baadhi ya watu hufanya kazi vizuri zaidi asubuhi na wengine jioni; wengine hung'ara katika uchambuzi mgumu, wengine katika kazi za haraka za kila siku
• Muktadha wa kibinafsi: majukumu ya familia, ahadi nje ya kazi, malengo ya kikazi ya muda mrefu

Kuamua uwezo wa mzigo wa kazi

Wiki ya kazi ya saa 40 haimaanishi saa 40 za kazi yenye tija. Muda wa wafanyakazi wa maarifa hugawanyika katika sehemu kadhaa:

• Muda wa kazi wa umakini: sehemu tu ya saa zote za wiki
• Mikutano na mawasiliano: huchukua sehemu nyingine ya muda wa kazi
• Muda wa bafa: kwa kazi zisizopangwa na kuhama kutoka kazi moja kwenda nyingine

Sheria ya mzigo wa 80% maana yake ni kupanga kazi kwa 80% tu ya muda alionao mfanyakazi, ili 20% iliyobaki ibaki kama akiba ya ubunifu, kujifunza na matatizo yasiyopangwa, ambayo hujitokeza katika kila mradi hata kama umepangwa kwa uangalifu kiasi gani.

Mkakati 2

Ugawaji bora wa madaraka. Kugawa madaraka hakumaanishi kujitua mzigo na kuutupia mwingine. Ni njia ya makusudi ya kugawa majukumu kwa namna inayokuza uwezo wa timu huku ubora wa kazi inayotolewa ukibaki palepale.

Kanuni za ugawaji bora wa madaraka

• Kanuni ya kulinganisha: Linganisha ugumu wa kazi na kiwango cha ujuzi wa mfanyakazi. Kazi rahisi mno huwakatisha watu tamaa, na kazi ngumu mno isiyo na msaada humkwamisha mtu badala ya kumkuza.
• Kanuni ya ukuaji: Kila kazi inayogawiwa inapaswa kumpa mfanyakazi changamoto iliyo juu kwa takriban 10-15% ya kiwango anachoonyesha sasa, kiasi cha kutosha kumkuza bila kumvunja.
• Kanuni ya muktadha: Mweleze mtu kwa nini kazi ni muhimu, si tu nini kifanyike. Hapo ataweza kufanya maamuzi sahihi yeye mwenyewe hali zinapobadilika.
• Kanuni ya msaada: Ukimkabidhi mtu kazi bila kumpa mamlaka na rasilimali za kuikamilisha, hujagawa madaraka; umempa jukumu tu bila kumwezesha kulitimiza.

Mbinu ya RACI

Katika kazi zenye ngazi nyingi na miradi tata, matriki ya RACI hufafanua majukumu na kuzuia kazi moja kufanywa mara mbili au jukumu kukosa mwenyewe, mambo yanayotokea pale mgawanyo huu unapoachwa bila kusemwa wazi:

• R (Responsible): Ni nani anayetekeleza kazi
• A (Accountable): Ni nani anayemiliki matokeo
• C (Consulted): Ni nani anayetoa maoni kabla maamuzi hayajafanywa
• I (Informed): Ni nani anayehitaji kujulishwa kuhusu maendeleo

Hivyo kazi haifanywi mara mbili na hakuna mkanganyiko kuhusu nani anawajibika. Tatizo hili la kimuundo limeelezwa kwa kina katika makala kuhusu Kusimamia Majukumu Yanayoshirikiana katika Timu.

Mkakati 3

Upangaji wa nguvu na uweka kipaumbele. Mipango isiyobadilika haidumu pale mazingira yanapobadilika haraka. Kwa hiyo mfumo wa upangaji unaoruhusu kubadilika upesi bila kupoteza malengo makuu ni sehemu ya lazima ya muundo, si pambo la ziada.

Njia ya uweka kipaumbele ya MoSCoW

Kugawa kazi katika makundi manne hufanya maamuzi ya kuchagua nini kitangulie kuwa wazi, na huondoa ule utata unaoifanya timu ishindwe kuamua inapobanwa na muda:

• Must have — kazi za lazima kwa lengo kuu, zinazoamua kama utoaji umefanikiwa
• Should have — muhimu lakini si za lazima; zinaweza kujadiliwa
• Could have — nyongeza zenye thamani, zinazofanywa kama uwezo upo
• Won't have (this time) — zimeahirishwa waziwazi badala ya kuachwa kimyakimya

Upangaji wa mtindo wa sprint (unaotumika bila Scrum rasmi)

Timu iwe imekubali mfumo wa Scrum rasmi au la, upangaji wa mtindo wa sprint bado huleta faida katika kazi ya kila siku:

• Makadirio ya chini kwenda juu: Wanaofanya kazi ndio wanaokadiria juhudi itakayohitajika, kwa sababu wao ndio wanaojua vizuri zaidi maelezo ya utekelezaji na hatari zake.
• Muda wa bafa: Kutenga 20-30% ya kila sprint kwa mambo yasiyotarajiwa hugeuza mishtuko ya uwezo kuwa marekebisho yanayoweza kudhibitiwa badala ya migogoro.
• Tafakari: Mapitio ya mara kwa mara na yenye mpangilio ya kilichofanikiwa na kisichofanikiwa hutoa taarifa zinazohitajika kuboresha michakato, ili makosa yaleyale yasirudiwe.

Mkakati 4

Taskee kama jukwaa la usimamizi wa mzigo wa kazi. Timu inapokua na miradi inapozidi kuwa tata, ufuatiliaji wa mkono hauwezi tena kuonyesha picha nzima. Hapo zana inayofaa ndiyo hutoa msingi wa kuona kazi na kuratibu watu.

Kwa nini Taskee?

Taskee ni kifuatiliaji cha kazi kilichotengenezwa kuendana na mtiririko wa kazi wa timu, badala ya kuilazimisha timu kuendana na muundo wake. Hupanga kazi, hupunguza muda unaopotea katika uratibu, na huonyesha hali ya kazi kwa wakati halisi kupitia mipangilio maalum, ruhusa kulingana na jukumu, na ufuatiliaji wa muda uliojengwa ndani.

Uwezo muhimu kwa usimamizi wa mzigo wa kazi:

• Mfumo wa Zoom-Kanban: Mwonekano unaoweza kupanuliwa kuanzia kazi ndogo ya mtu mmoja hadi mradi mzima, hivyo unasimamia kazi kwa undani na kutathmini mzigo wa timu nzima katika kiolesura kimoja.
• Mtiririko wa kazi maalum: Hali za kazi na bao zinaweza kusanidiwa kulingana na jinsi timu inavyofanya kazi kweli, iwe katika masoko, IT, HR au shughuli zinazohusisha idara kadhaa.
• Sasisho za wakati halisi: Hali ya sasa ya kila kazi inaonekana kwa wote wanaohusika, bila ripoti za hali za kuandikwa kwa mkono wala vikao vya kuhakikiana.
• Mfumo wa majukumu unaonyumbulika: Inapofafanuliwa wazi nani anaweza kuunda kazi, nani kuitekeleza na nani kuikagua, uwajibikaji unapata muundo na hakuna jukumu linalobaki bila mwenyewe.

Usimamizi wa vitendo wa mzigo wa kazi na Taskee

• Kuonyesha mzigo wa timu: Miradi unayoipenda, ripoti za wafanyakazi na za miradi, pamoja na mwonekano wa uwezo, huonyesha nani amelemewa na nani bado ana nafasi kabla hali hiyo haijawa tatizo la utoaji.
• Ufuatiliaji wa maendeleo: Miradi mingi katika nafasi moja ya kazi, na ufuatiliaji wa tarehe za mwisho, usimamizi wa hali na historia ya mradi vyote mahali pamoja.
• Kuendana kati ya idara: Taskee hufanya kazi kwa namna ileile katika IT, masoko, HR na fedha, na vipengele vyake vinaweza kurekebishwa kulingana na mahitaji ya kila idara.

Mbinu ya usanidi kwa ufanisi wa juu wa usimamizi wa mzigo:

• Hatua 1 — Panga miradi: Unda nafasi tofauti ya mradi kwa kila mkondo wa kazi. Tumia lebo kupanga kazi kwa ugumu na kipaumbele.
• Hatua 2 — Weka majukumu na ufikiaji: Amua nani anaunda kazi, nani anaitekeleza na nani anaikagua. Mipangilio ya majukumu na ruhusa huweka mipaka ya mtiririko wa kazi ikiwa wazi.
• Hatua 3 — Tekeleza taarifa: Weka ripoti za kawaida kwa kila mradi na kwa kila mwanachama wa timu, ili picha ya utendaji na mzigo wa kazi iwe mbele yako wakati wote.
• Hatua 4 — Unganisha katika kazi ya kila siku: Kwa kuwa ushirikiano unafanyika kwa wakati halisi, kila sasisho la hali huonekana mara moja, na wakati wowote wa siku ya kazi unapata picha ya sasa ya uwezo na maendeleo.

Maelezo zaidi: Wakati wa kufuatilia, Ripoti.

Mkakati 5

Kuzuia uchovu. Uchovu si udhaifu wa mtu mmoja. Ni matokeo ya jinsi kazi ilivyopangwa, na unaweza kuzuiwa kwa kufuatilia hali ya watu kwa makini na kwa shirika kuchukua hatua sahihi kwa wakati.

Viashiria vya tabia vya uchovu:

• Ubora wa kazi unashuka ingawa saa za kazi hazijabadilika
• Makosa yanajitokeza mara nyingi zaidi
• Mtu anakwepa kazi ngumu au zenye changamoto
• Juhudi binafsi na ushiriki vinapungua

Viashiria vya kihisia vya uchovu:

• Hasira ya haraka katika mazungumzo na timu
• Dhihaka dhidi ya miradi au malengo ya shirika
• Malalamiko kwamba kazi haina maana tena
• Kujitenga na wenzake katika timu

Mifumo ya tahadhari ya mapema

• Ukaguzi wa mapigo ya wiki: Dodoso fupi la maswali 3-5 kuhusu hali ya mtu, mzigo wake wa sasa na vikwazo vinavyomkwamisha. Liwe fupi kiasi kwamba watu hulijaza kila mara, na mahususi kiasi cha kuonyesha matatizo mapema.
• Tathmini binafsi ya Kijani/Manjano/Nyekundu: Kila mwanachama wa timu hueleza hali yake kwa rangi. Manjano ni ishara ya kukaa na kuzungumza; Nyekundu inamaanisha mzigo wa kazi urekebishwe mara moja.
• Uchambuzi wa mifumo ya kazi: Kukaa kazini hadi usiku mara kwa mara, kutochukua likizo na kufanya kazi wikendi ni dalili za mapema zinazoweza kuhesabiwa, zinazoonyesha kuwa ni wakati wa kuingilia kati mzigo wa kazi.

Mikakati ya kupona

• Mzunguko wa kazi: Kupishana kati ya kazi za kawaida na za ubunifu husawazisha mzigo wa akili na kuzuia ile hali ya kufanya jambo moja tu kila siku, inayomchosha mtu haraka.
• Muda wa kujifunza: Muda uliotengwa kujaribu zana, mielekeo na ujuzi mpya humpa mtu nafasi ya kupumzika kutokana na shinikizo la utekelezaji, na wakati huohuo unaongeza uwezo wake.
• Uhuru wa ubunifu: Kutenga 10-20% ya muda wa kazi kwa miradi ambayo mtu anaichagua mwenyewe na kwa majaribio huwafanya watu waendelee kujihusisha, na huzaa mawazo mapya ambayo kazi ya mradi iliyopangwa kwa kawaida haizai.

Mkakati 6

Kujenga utamaduni wa utendaji endelevu. Michakato na zana huweka mazingira ya kufanya kazi kwa njia endelevu, lakini kama mazingira hayo yatadumu kweli au la hutegemea maadili na desturi zinazoamua jinsi watu wanavyoiona na kuihisi kazi yao.

Misingi ya utamaduni wa kazi endelevu:

• Haki ya kufanya makosa: Mahali ambapo kujaribu ni salama, watu hujifunza zaidi na matokeo ya muda mrefu huwa bora kuliko mahali ambapo hofu ya kushindwa ndiyo inayoongoza kila uamuzi.
• Uwazi wa mzigo wa kazi: Kila mtu anapoona nani anafanya nini na ana mzigo kiasi gani, inawezekana kuingilia kati mapema na kugawa kazi kwa haki.
• Heshima kwa muda wa kibinafsi: Ujumbe baada ya saa za kazi na kazi zinazotolewa Ijumaa jioni huonyesha kwamba mipaka ipo kwa jina tu, na hivyo huharibu mapumziko ambayo utendaji endelevu unayahitaji.
• Haki ya kukataa: Wanachama wa timu wanahitaji ruhusa halisi ya kukataa kazi ya ziada wanapokuwa wamejaa, si ruhusa ya jina tu ambayo mtu akiitumia analipa gharama kimyakimya.

Mila na vitendo vya timu

• Sherehe za kufunga sprint: Kutambua kwa utaratibu kile kilichofanikiwa, kupitia kilichoenda vibaya na kupanga maboresho kwa pamoja.
• Siku zisizo na mikutano: Siku moja kwa wiki inalindwa kwa kazi ya kina isiyokatizwa, badiliko la kimuundo linaloleta tofauti kubwa katika kile ambacho akili inaweza kufanikisha.
• Vipindi vya kujifunza vya ndani: Mawasilisho ya mara kwa mara ambapo wanachama hushiriki maarifa yao na timu nzima; uwezo wa pamoja unakua na utaalamu wa mtu mmoja mmoja unatambuliwa.

Kupima ufanisi

Ili kutofautisha maboresho ya kweli na mabadiliko ya bahati tu, usimamizi wa mzigo wa kazi unahitaji vipimo. Vipimo vinavyofaa huangalia utoaji wa kazi na afya ya timu kwa pamoja:

Vipimo vya uzalishaji:

• Velocity: Kazi zilizokamilika katika kila sprint, kipimo cha pato kinachoonyesha jinsi uwezo unavyotumika kadiri muda unavyokwenda
• Lead Time: Muda wote kuanzia kazi inapogawiwa hadi inapotolewa
• Cycle Time: Muda wa kufanya kazi yenyewe, bila kuhesabu muda wa kusubiri
• Ubora: Idadi ya bug kwa kila kipengele, kiashiria kinachochelewa kuonyesha jinsi shinikizo la mzigo linavyoathiri pato

Vipimo vya ustawi wa timu:

• Employee Net Promoter Score (eNPS): Kiasi ambacho watu wako tayari kupendekeza shirika kama mahali pa kazi, ishara ya mapema ya hatari ya watu kuondoka
• Retention Rate: Asilimia ya wafanyakazi waliobaki katika kipindi fulani
• Sick Days: Idadi ya siku za ugonjwa zilizochukuliwa, zinazofuatiliwa kama kiashiria cha msongo katika shirika
• Internal Transfers: Kiwango cha watu kuhamia majukumu mengine ndani ya shirika, ambacho kinaweza kuonyesha matatizo ya afya ya timu kabla hayajaonekana katika takwimu za watu kuondoka

Vipimo vya kusawazisha:

• Kanuni ya Wastani wa Dhahabu: Vipimo vya uzalishaji vikipanda huku vya ustawi vikishuka, njia hiyo ya kufanya kazi haiwezi kudumu; hiyo ni ishara ya kutafakari upya, si ya kusherehekea.
• Sustainable Pace: Lengo ni utoaji thabiti kwa muda mrefu, si pato la juu kabisa kwa kipindi kifupi kinachofuatwa na muda wa kupona.

Makala zinazohusiana:

Kuelewa ni mfano gani wa kazi unaolingana na muundo wa timu yako, soma Mifano ya kazi ya mseto: Mustakabali wa maeneo ya kazi.

Kwa mikakati ya kuongeza tija ya timu iliyotawanyika, soma Mbinu bora za usimamizi wa wafanyakazi huru.

Kwa mbinu za kuboresha ubora wa umakini wa kibinafsi na wa timu, soma Mikakati ya kazi ya kina: Fikia umakini wa kilele na tija.

Hitimisho

Utendaji endelevu wa timu haupatikani kwa kukamua kazi nyingi iwezekanavyo kwa muda mfupi. Unajengwa kwa kupanga mzigo wa kazi kwa kipimo sahihi, kwa muundo unaozuia uchovu, na kwa utamaduni unaoona mapumziko kama sharti la kazi yenyewe, si zawadi ya hiari. Mashirika yanayojenga mifumo hii hupata matokeo bora zaidi mwaka baada ya mwaka kuliko yale yanayoamini kwamba uwezo wa watu unaweza kubanwa bila kikomo.