Bài viết và mẹo để nâng cao năng suất của bạn

Cuộc họp trực tuyến hỏng hiếm khi do phần mềm hay đường truyền, phần lớn là vì thiếu những điều kiện tối thiểu để mọi người bàn bạc ra kết quả. Một buổi họp chốt được quyết định và một buổi họp chỉ ngốn thời gian của cả nhóm khác nhau gần như hoàn toàn ở ba chỗ: người tổ chức đã làm gì trước khi mở

Đo lường hiệu quả làm việc của đội ngũ chẳng phải chuyện tùy vào sở thích của người quản lý, bởi đó là nền móng để tổ chức phát triển. Khi thiếu các chỉ số rõ ràng và cách đánh giá bài bản, những quyết định về phân bổ nguồn lực, đầu tư đào tạo hay cải tiến quy trình đều được đưa ra trong tình trạng

Ủy quyền trong quản lý dự án không chỉ đơn thuần là chuyển giao nhiệm vụ — đó là một cơ chế cấu trúc để tăng năng suất nhóm, phát triển khả năng nhân viên và xây dựng văn hóa tin tưởng duy trì hiệu suất tổ chức lâu dài. Mười nguyên tắc vận hành điều chỉnh việc ủy quyền hiệu quả mà không mất ch

Các vấn đề giao tiếp trong nhóm từ xa thường xuất hiện theo hai kiểu khác nhau: có nhóm gần như ai làm việc nấy, rồi thỉnh thoảng mới vỡ lẽ rằng mỗi người hiểu nhiệm vụ một khác, còn có nhóm thì bước nào cũng kéo theo vài cuộc họp, thông báo trùng lặp và những chuỗi tin nhắn khiến mọi thứ rối thêm

Lập kế hoạch sprint là nền móng để một nhóm áp dụng Agile thành công, và không ít dự án đổ vỡ chính ở khâu này, khi nhóm không vạch rõ được phạm vi công việc hoặc ước lượng sai thời gian cần có để làm xong. Điểm chính Chuẩn bị kỹ từ trước giải quyết các vấn đề lập kế hoạch ngay khi chúng còn nh

Để áp dụng thành công một hệ thống quản lý dự án, cần ba việc: chuẩn bị có chủ đích, ra mắt có cấu trúc và đưa hệ thống vào công việc hàng ngày một cách bền bỉ, và cả ba đều có thể học được, lặp lại được. Công cụ làm việc mới hiếm khi thất bại vì công nghệ kém, nguyên nhân thường nằm ở chỗ các điều

Cách phân bổ khối lượng công việc quyết định phần lớn hiệu suất lâu dài của một nhóm. Khi quá tải kéo dài, hậu quả gần như luôn giống nhau: chất lượng đi xuống, lỗi dồn lại, người giỏi rời đi, và mỗi hệ quả này lại khiến tình trạng thiếu nhân lực ban đầu càng nặng hơn. Lối ra ở đây không đơn thuần

Quản lý nhiều khách hàng cùng lúc dựa trên bốn việc: sắp xếp ưu tiên bằng ma trận Eisenhower và phương pháp 1-3-5, chia ngày thành các khối thời gian cố định, thống nhất rõ ràng với từng khách hàng ngay từ đầu và đặt giới hạn cho số khách hàng đang phục vụ. Thiếu một hệ thống như vậy, công việc sẽ

Làm việc trong lúc đi du lịch có những khó khăn rất riêng: nơi ở lạ lẫm, mạng internet lúc có lúc không, múi giờ lệch nhau và không còn nếp sinh hoạt quen thuộc, tất cả cộng lại có thể bào mòn năng suất vốn vẫn ổn định khi ngồi một chỗ. Muốn vượt qua điều đó, bạn cần chuẩn bị có chủ đích từ khâu lậ

Quản lý công việc tốt bắt đầu từ việc chia việc lớn thành những nhiệm vụ phụ có đầu vào, cách làm và kết quả rõ ràng, sau đó vẽ bản đồ phụ thuộc giữa chúng và mỗi ngày chỉ chọn vài nhiệm vụ phụ làm trọng tâm. Đây cũng là điều phân biệt khá rõ những nhóm dự án luôn kịp hạn với những nhóm thường xuyê

Farklı kıtalara ve saat dilimlerine dağılmış ekipleri yönetmek artık pek çok kuruluş için olağan bir durum. Küreselleşme ve uzaktan çalışma teknolojileri sayesinde şirketler en iyi insanları nerede yaşadıklarına bakmadan işe alabiliyor, ancak farklı saat dilimleri arasında işi koordine etmek yapısa

Để quản lý vai trò chồng chéo trong nhóm, cần bốn công cụ: ma trận RACI, buổi đồng bộ hàng tuần, ma trận năng lực và sự minh bạch của quy trình. Trách nhiệm chồng chéo là một vấn đề mang tính cấu trúc, và nó càng gay gắt khi tổ chức lớn lên, khi dự án cần sự phối hợp của nhiều bộ phận hơn. Một khi