Quản lý vai trò chồng chéo trong nhóm

Ý tưởng chính

Giới thiệu

Gốc rễ của vấn đề thường nằm ở ranh giới trách nhiệm không rõ ràng. Điều này đặc biệt ảnh hưởng đến các dự án liên ngành, nơi chuyên gia marketing cần tương tác với các nhà phát triển, và nhà thiết kế với các nhà phân tích. Trong những điều kiện như vậy, "vùng xám" tự nhiên xuất hiện, nơi không rõ ai chính xác phải đưa ra quyết định.

Một lý do khác — sự tiến hóa của vai trò. Những gì một năm trước đây là nhiệm vụ độc quyền của một chuyên gia, ngày nay có thể yêu cầu sự tham gia của nhiều chuyên gia. Công nghệ thay đổi, quy trình trở nên phức tạp, và ranh giới rõ ràng trở nên mờ nhạt.

Yếu tố thứ ba — khao khát độc lập. Nhiều nhân viên có kinh nghiệm thích "chơi an toàn" và tự nhận trách nhiệm thay vì rủi ro thất bại dự án do lỗi của người khác. Cách tiếp cận như vậy có thể hiểu được, nhưng ở quy mô nhóm dẫn đến việc trùng lặp nỗ lực.

Giá của sự không chắc chắn:

• Trùng lặp công việc — đây là một đòn nghiêm trọng vào động lực của nhóm. Hãy tưởng tượng cảm giác của một nhà phát triển đã dành một tuần để tối ưu hóa thuật toán, khi phát hiện ra rằng một đồng nghiệp đã giải quyết một nhiệm vụ tương tự.
• Hơn nữa, trách nhiệm chồng chéo tạo ra đất màu mỡ cho xung đột. Khi hai người coi mình có trách nhiệm với cùng một lĩnh vực, sự bất đồng trong cách tiếp cận, ưu tiên và phương pháp làm việc sẽ không tránh khỏi xuất hiện.

Trong bài viết này, chúng tôi sẽ xem xét cách tránh các vấn đề đã đề cập ở trên và chỉ cho bạn các phương pháp để giải quyết chúng.

Lập bản đồ thực tế

Trước khi triển khai bất kỳ công cụ nào, cần hiểu tình hình hiện tại.

• Thực hiện một bài tập đơn giản với nhóm: để mỗi người mô tả ẩn danh các trách nhiệm chính của họ. Sau đó so sánh kết quả. Thông thường bức tranh trở nên khá nhiều màu sắc — cùng một nhiệm vụ được 3-4 người đề cập, và một số chức năng quan trọng không ai đề cập.
• Bước tiếp theo — xác định các điểm đau. Yêu cầu nhóm nhớ lại các tình huống trong tháng qua khi có sự nhầm lẫn về trách nhiệm. Đừng ngạc nhiên nếu những trường hợp như vậy nhiều hơn dự kiến.

Ma trận RACI

Bảng đơn giản này giúp xác định rõ ràng vai trò của tất cả người tham gia trong mỗi quy trình. Nhưng hiệu quả của nó phụ thuộc vào việc áp dụng đúng.

RACI có nghĩa là:

• Responsible (Người thực hiện) — người thực hiện công việc một cách vật lý. Ở đây có thể có nhiều người.
• Accountable (Người chịu trách nhiệm) — người chịu trách nhiệm về kết quả và đưa ra các quyết định chính. Rất quan trọng: đối với mỗi nhiệm vụ chỉ nên có một người như vậy.
• Consulted (Người được tham vấn) — những người cần xem xét ý kiến. Thường là các chuyên gia trong các lĩnh vực liền kề.
• Informed (Người được thông báo) — những người cần được thông báo, nhưng không cần ý kiến để đưa ra quyết định.

Lời khuyên thực tế: bắt đầu bằng việc tạo ma trận RACI cho một quy trình cụ thể. Ví dụ, cho quy trình tuyển dụng nhân viên mới hoặc ra mắt tính năng sản phẩm mới. Khi nhóm nắm vững nguyên tắc trên một ví dụ đơn giản, có thể mở rộng ứng dụng.

Ví dụ thực tế: khi ra mắt tính năng mới trong sản phẩm, người thực hiện có thể là nhà phát triển, người chịu trách nhiệm — product manager, người được tham vấn — nhà thiết kế và nhà phân tích, và người được thông báo — ban lãnh đạo và dịch vụ hỗ trợ.

Sắc thái quan trọng: mỗi nhiệm vụ chỉ nên có một Accountable. Nếu có hai người chịu trách nhiệm, có nghĩa là không có ai chịu trách nhiệm cả.

Đồng bộ hóa hàng tuần

Các cuộc họp nhóm thường xuyên — một cơ chế mà sự cần thiết không thể phủ nhận. Ở đây định dạng rất quan trọng. Các cuộc standup cổ điển thường biến thành các cuộc thảo luận vô tận về chi tiết.

Định dạng đồng bộ hóa hàng tuần hiệu quả:

• Tôi đang lên kế hoạch gì (3 phút mỗi người): tổng quan ngắn gọn về các nhiệm vụ chính trong tuần.
• Tôi cần giúp đỡ ở đâu (2 phút mỗi người): các yêu cầu cụ thể về hỗ trợ hoặc tư vấn.
• Giao điểm tiềm năng (5 phút cho tất cả): thảo luận về các nhiệm vụ có thể ảnh hưởng đến công việc của đồng nghiệp.

Định dạng như vậy mất 15-20 phút, nhưng tiết kiệm hàng giờ công việc trùng lặp.

Ma trận năng lực

Trong mỗi nhóm có các chuyên gia không chính thức — những người được liên hệ để xin lời khuyên về các chủ đề cụ thể. Hãy làm cho chuyên môn này trở thành chính thức. Tạo ra "ma trận năng lực" - một tài liệu mô tả rõ ràng ai là chuyên gia trong lĩnh vực nào, ai có thể dự phòng, và ai chỉ đang nghiên cứu chủ đề.

Trong mỗi nhóm có các chuyên gia không chính thức — những người được liên hệ để xin lời khuyên về các chủ đề cụ thể. Hãy làm cho chuyên môn này trở thành chính thức.

• Chuyên gia — đưa ra quyết định cuối cùng, tư vấn cho đồng nghiệp, chịu trách nhiệm phát triển năng lực trong nhóm.
• Người thực hành — giải quyết độc lập các nhiệm vụ tiêu chuẩn, có thể thay thế chuyên gia.
• Người mới bắt đầu — nghiên cứu lĩnh vực, làm việc dưới sự hướng dẫn của chuyên gia hoặc người thực hành.

Ma trận như vậy giúp nhanh chóng hiểu nên liên hệ với ai về các câu hỏi và ai phải đưa ra quyết định trong các tình huống gây tranh cãi.

Quan trọng: một người có thể là chuyên gia trong một lĩnh vực và người mới bắt đầu trong lĩnh vực khác. Điều này bình thường và thậm chí còn hữu ích cho sự phát triển.

Tính minh bạch của quy trình

Các công cụ quản lý dự án được cấu hình đúng cách có thể trở thành đồng minh mạnh mẽ trong cuộc chiến chống hỗn loạn. Các nguyên tắc quan trọng:

• Không gian thông tin thống nhất: tất cả nhiệm vụ, trạng thái và người thực hiện phải được nhìn thấy ở một nơi.
• Tính minh bạch của tải: mọi người phải thấy đồng nghiệp đang bận gì và họ bận đến mức nào.
• Thông báo tự động: hệ thống phải tự thông báo cho các bên quan tâm về những thay đổi trong nhiệm vụ.
• Đừng theo đuổi các hệ thống phức tạp. Đôi khi một bảng đơn giản trong Google Sheets hoạt động tốt hơn hệ thống CRM tinh vi mà một nửa nhóm không biết cách sử dụng.

Các quy trình hoàn hảo nhất cũng vô ích nếu trong nhóm không có văn hóa thảo luận mở về vấn đề. Mọi người phải cảm thấy thoải mái khi thừa nhận sự không chắc chắn trong trách nhiệm của họ.

Đọc thêm:

Nghiên cứu các phương pháp quản lý dự án linh hoạt với cách tiếp cận Agile trong quản lý dự án năm 2025.

Tìm hiểu cách một quy trình có cấu trúc có thể cải thiện hiệu quả từ bài viết về quy trình làm việc quản lý dự án: các bước để tối ưu hóa thành công dự án.

Tạo một nhóm với cấu trúc đúng và quy trình được thiết lập với sự giúp đỡ của bài viết về tổ chức nhóm cho làm việc từ xa.

Kết luận

Khi nhóm phát triển và các dự án trở nên phức tạp, sẽ cần thiết phải thường xuyên xem xét lại các khu vực trách nhiệm và cải thiện các quy trình phối hợp.

Điều chính — nhớ rằng mục tiêu không phải là tạo ra một hệ thống hoàn hảo không có một giao điểm nào. Mục tiêu là tất cả các giao điểm đều có ý thức, có thể quản lý và hướng tới đạt được kết quả chung.

Chúng tôi khuyên bạn nên đọc

"The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable"

Xác định các rào cản chính đối với hiệu quả nhóm và đề xuất chiến lược để xây dựng niềm tin, sự rõ ràng và trách nhiệm giải trình.

Trên Amazon

"Radical Candor: Be a Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity"

Dạy cách giao tiếp trung thực và kỳ vọng rõ ràng giúp các nhóm tránh nhầm lẫn về vai trò và cải thiện sự hợp tác.

Trên Amazon

"Multipliers: How the Best Leaders Make Everyone Smarter"

Khám phá các phương pháp lãnh đạo tăng cường các nhóm thông qua phân chia vai trò rõ ràng và trách nhiệm chung.

Trên Amazon